Що творити, створюючи команду?

Інтернет та бізнес-глянець рясніють пропозиціями типу "створимо справжню команду". Замовникам обіцяють формування командного духу, усвідомлення спільної мети, підвищення довіри та турботи одне про одного, а також – налагодження виробничих процесів, оптимізацію функцій, ефективний розподіл відповідальності, розвиток здатності долати будь-які перешкоди і, звичайно, те задля чого все зачинається – зростання продуктивності праці.

Зрозуміло, що досягти всього й одразу важко, а з позицій критично-реалістичних – майже неможливо. Тож, що ж насправді варто творити, створюючи команду?

Орієнтація – результат

Видається логічним, що кінцева мета командотворення – це зростання виробничих потужностей, творчих ідей, торгівельного обороту, переліку послуг та іншого-різного задля чого команда власне твориться. Відповідно й популярністю мають користуватися технології, в яких ставиться на меті, заявляється у промоціях та власне береться платня за конкретний результат – ріст продуктивності командної роботи.

Ті з технологів, хто наважується гарантувати результат, – орієнтуються, головно на моделювання діяльності: уточнюється мета, задачі, відпрацьовуються виконавські схеми, модернізуються процеси, відшукуються нові ресурси.

Активно задіюється й нормативна регуляція взаємин: реорганізується менеджмент, міняється структура, перерозподіляються обов’язки. Такі послуги, через необхідність скоординованого втручання спеціалістів різного фаху є вкрай складними, а відповідно й вартісними – тож й унікальними на ринку.

Доступний же сервіс в такому результат-центрованому командотворенні є дещо редукованим і зводиться переважно до функціональної регуляції взаємин. Команда розглядається як годинниковий механізм, в якому кожен гвинтик та трибок має займати своє місце й виконувати призначену функцію.

Задача – закріпити ці місця за людьми та гарно змастити механізм, відпрацювавши правильні реакції на можливі впливи.

За приклад можна взяти модель командного розвитку "3-R" (обов’язок, реактивність, результат) Бена Куперса (http://www.performability.eu/), основна ідея якої – аналіз результатів команди та налагодження такої системи реагування на управлінські впливи, за якої результати зростають.

Більш відомою і представленою на вітчизняному ринку є модель командного колеса Чарльза Маргерісона і Діка МакКена (http://www.tmsdi.com/). Метафора – колесо на вісім секторів, кожен яких – певна виробнича задача, що має вирішуватись в команді (організація, стимуляція праці, виробництво, контроль тощо).

Головна ідея – налагодити ефективне вирішення задач та зв’язки між людьми, які їх виконують. У такий спосіб до першого колеса (задачі) додається друге (люди) і винаходиться швидкісний велосипед.

Зрозуміло, що власне психологічної роботи, орієнтованої на людей, а не задачі, функції, обов’язки та реакції, – у таких моделях немає. Тож точніше було б говорити не про командо-, а про діяльностетворення.

Ігри в команду

Інша крайність – повне абстрагування від предмету діяльності, коли ніяк не враховується що саме і з якою метою робить команда. Головне інше – гармонійні взаємини, відчуття комфорту, задоволення потреб у спілкуванні, позитивний клімат.

Найбільш популярні й затребувані в цьому сегменті – екстрім-тренінги, квести, мотузчані курси, рафтінг тури, школи виживання тощо. Основне, на що орієнтуються командотворці-штукарі – розвиток командного духу, відчуття "ліктя", спільні позитивні переживання, поза­офісна атмосфера.

Проблема все та ж – власне психологічної роботи з творення команди в таких технологіях – небагато, в основному – адреналіновий ефект.

Є й інші, з предметом діяльності команди не зв’язані, проте психологічні за суттю технології, що ставлять на гармонізацію взаємин не за рахунок гормональних викидів, а, наприклад, через рольову сумісність або ціннісну близькість.

Так однією з найпопулярніших є теорія командних ролей Мередіта Белбіна (http://www.belbin.com), за якою розвивати треба саме рольову структуру команд. Корені всіх проблем вбачаються у тому, що в командах відсутні певні ролі, до прикладу "робоча бджілка", "координатор" чи "натхненник". Всього таких ролей дев’ять, їх баланс є обов’язковою умовою командного успіху.

Якщо якась з ролей не виконується – в командній структурі виникає щось на кшталт дірки, яка затягується за рахунок інших людей та ролей, що призводить до перенапруження, яке провокує конфлікти та зниження продуктивності.

[L]До того ж тканина рольових взаємин не безрозмірна, раніше чи пізніше вона ризикує розірватись, а команда зруйнуватись. Командотворчі технології за Белбіним – це діагностика та тренінги рольової структури команди.

Сюди ж належить і розроблена Еліасом Портером (http://www.personalstrengths.us/) модель сильних сторін "SDI", яка передбачає налагодження взаємин у команді через аналіз мотиваційно-ціннісних систем (сильних та слабких сторін людей) та організацію спільної праці саме між тими людьми чиї системи сумісні.

Обидві згадані моделі активно використовуються в практиці командотвореня і є зручними передусім для самих технологів, адже не потребують розробки індивідуальних схем, адаптації до вимог діяльності команд, підлаштовування під їхній темпоритм.

Я, Ми, Справа

Існує і третій варіант, за якого враховуються і взаємини, і індивідуальні особливості кожного з учасників команди, і, власне, зміст того, що робить та для чого вона була створена.

Найвідоміша з таких моделей, щоправда більше у проектно-волонтерському командотворенні – тема­центрована інтеракція Рут Кон (www.ruth-cohn-institute.com). В її основі трикутник вписаний в коло, що символізує збалансованість рівно­важливих для команди речей: Я (персоналії), Ми (взаємини) і Тема (предмет роботи).

На основі цієї, простенької і, здавалось би, банальної схеми розробляються цікаві дискусійно-тренінгові технології розбудови команд через врівноваження особистих потреб, прагнення спілкуватись та власне діяльності.

Близькою є популярна у бізнес-командотворенні концепція діяльнісно-центрованого лідерства Дж. Адайра (http://www.johnadair.co.uk), а також маловідомі у бізнес-практиці, власне наукові, розроблені ще за радянських часів і саме тому забуті, теорії колективу. В кожній з них йдеться про три площини формування і розвитку команд, без роботи в яких командотворення не можливе.

Це завжди задача над якою працює команда, її діяльність, стосунки між учасниками, які необхідно розвивати та укріплювати та власне кожен з командівців, його потреби, інтереси, прагнення та цінності.

Тож усвідомлення того, що справжня дієва команда, – це значно більше ніж гарно відрегульований автомат чи гурт веселих екстремалів, – призводить і до розуміння, що фахове командотворення не може фіксуватися лише на відпрацюванні алгоритмів діяльності чи покращенні взаємин. Перше, через те, що люди – не машини, друге, тому, що на самій дружбі – справи не збудуєш.

Екстрім-тренінг…

Жінки скупчились тісним колом. Вони хапалися за голови, затуляли очі, вили, заламували руки і поривались бігти хтозна куди, волаючи про допомогу невідь кого. Чоловіки стояли мов вкопані і я з ними. Мене паралізувало.

Старший з альпіністів лаявся на чим світ, намагаючись втиснутись в жіноче коло й дістатись Інни. Вона ж билася в істериці. Кричала так, що чути було по той бік річки, на якому до коров’ячої череди та малих погоничів неслись перелякані дорослі, хтось, здається, з вилами.

Я знав, що треба щось робити, але що?! Надавати першу допомогу? – Ніколи не робив штучного дихання собакам! Викликати швидку! – Навряд чи існують цуценячі швидкі, а якщо й так, то хто сюди доїде?! Шукати машину? – Водії приїдуть за нами лише о шостій, а тут жоден мобільний не ловить! Вгамувати Інну? – Як?!

Вона продовжувала кричати. Голос захрип, її схлипи перемежалися з пронизливим виттям та псячим скавулінням – жахливим, тонким, надривним. Я волів не бачити й не чути цього, забутись, відрубитись, прийти до тями і збагнути, що все це жахливий сон – галявина, річка, рясно накриті скатерки на березі, альпіністи, скелі із усіма маршрутами-хідниками, гаками, страховками, Інна, Рекс і вся наша контора, будь вона неладна зі своїм командним духом!

- Шеф, шеф… – котрийсь з альпіністів наполегливо торсав мене за плече і дятлував оте їхнє "шеф". – Шеф, підійдіть до неї, заберіть собаку, ми ніяк… Шеф…

Я розкляк і рушив до жінок.

Інна кричала. Її пальці міцно стискали це безмізке створіння, що ще вранці навалило мені в одні кросівки та заслинило інші. Рекс скавчав й конвульсивно сіпався. Крові було не багато, але не тому, що не було – тому, що увібралась у собачу шерсть, яка зтемнішала, обважніла й залисніла, роблячи Рекса подібним на вгодованого тхора.

Цей цуцик дістався нам випадком й задарма – сусідська Марійка спочатку заходилась, а потім відмовилась доглядати щеня, й батьки у виховних цілях віддарували Рекса нам. Дівчинка від хазяйських прав не відмовилась і тепер у нас замешкали двоє бешкетенят – п’ятирічна Марійка та кількамісячний Рекс. Інна ніяк не нарадіється цуценяті – і килимок спеціальний, і кісточки-іграшки усілякі, й смаколики собачі.

Мені подекуди здається, що вона його більше за мене любить. Принаймні тепер у відрядження я їжджу сам, бо ж нема на кого Рекса лишити, а вся вечірня романтика звелася до прогулянок парком, ні тобі кіно, ні ресторацій – бо ж з собаками зась. От і сьогодні його з собою потягли.

Раптом Рекс замовк. Тільце напружилось і зм’якло. Інна теж замовчала і, разом, вискнула так пронизливо й високо, що здавалось викришаться скелі.

Мені зробилось недобре. Перед очима постав сьогоднішній ранок. Перше – моя злість на щенячий туалет в нових кросівках. Потім – дорога сюди – шумна, весела, всі в одному автобусі з передчуттям командного згуртовування. Вже давно планувалося, щось таке, командотворче.

Інна, а вона у нас і кадровик, і психолог, – все доводила: "Без цього ніяк, команда нізвідки не візьметься, треба розвивати". От і порішили – кожні півроку – розвиватимемо. Перше – екстрім-тренінг – міні-похід і альпінізм.

Вивантаження десь у лісі. Спочатку – похід-прогулянка до місця, потім – обід на скелях над рікою й нарешті найголовніше – командний екстрім – скелелазіння. Рекс, заражений загальним збудженням, всюди пхав свого носа: трапляв під ноги, плутався поміж канатів, тягав кріплення, заважав тим хто ліз на скелі й тим, хто тримав страхувальні мотузки, бігав схилами, стрибав скелями і… дострибався.

Коли він опинився на найвищій точці, що побачив унизу і навіщо плигнув – ніхто так і не збагнув. Рекс летів у всіх на очах, неприродно довго й в повній тиші. Здавалось ніхто не дихав. А коли пес долетів – завищала Інна.

- Шеф…

Я сіпнувся. Старший альпініст показував в бік дороги. Двоє з наших хлопців несли на чиїйсь розтягнутій куртці Рекса. Він ледь чутно скавчав. Інну попідруки вели дівчата.

- Ходімо, шеф. На сьогодні все.