"Гарвардський метод" до ТАК. Як вести переговори

Книга "Шлях до ТАК: як вести переговори, не здаючи позицій", яку написали Роджер Фішер, Вільям Юрі та Брюс Паттон, давно стала культовою.

Три автори із Гарвардського університету пропонують прості і універсальні методи, як залагодити особисті та професійні суперечки, не здавши своїх позицій і не зазнавши емоційних втрат.

Пропоновані у "Шлях до ТАК" переговорні методи та прийоми можна застосовувати як у сімейних і службових суперечках, так і в міжнародних конфліктах.

Теорії і тактики спираються на досвід Гарвардського переговорного проекту – організації, що має чималий досвід у веденні переговорів і залагодженні конфліктів усіх рівнів.

Із 22 лютого видання буде доступне у книгарнях. "Українська правда. Життя" публікує уривок.

Психологічна війна

Ця тактика слугує тому, щоб викликати у вас психологічний дискомфорт, підсвідомо спонукаючи якнайшвидше завершити переговори.

Стресові ситуації. Про фізичні обставини, в яких відбуваються переговори, написано вже чимало.

Ви маєте бути уважними до таких на позір незначних нюансів, як-от: де відбуваються переговори – на вашій, їхній чи нейтральній території.

Всупереч усталеній думці, часом вигідно зустрітися в місці, яке пропонують вони. Це може їх розслабити і зробити відкритішими до ваших пропозицій.

Якщо постане потреба, вам легше буде піти геть. Але якщо ви вже дозволили іншій стороні обрати місце для зустрічі, то дізнайтеся, що це за місце і як воно може вплинути.

Спитайте себе, чи відчуваєте ви стрес, і якщо так, то чому. Якщо у приміщенні, яке вони обрали, надто гамірно, температура – надто висока чи, навпаки, низька, якщо немає місця для приватної бесіди з колегою, врахуйте, що такий вибір міг бути зумисним, і його мета – зробити так, щоб ви захотіли якнайшвидше завершити переговори, а якщо треба, то й піти заради цього на якісь поступки.

Якщо вам здається, що фізичне середовище впливатиме на переговори, не вагайтеся і скажіть про це іншій стороні. Запропонуйте помінятися місцями, взяти паузу або ж перейти в інше місце чи зустрітися в інший час.

У будь-якому разі, ваше завдання – ідентифікувати проблему, озвучити її перед іншою стороною, а після цього в об’єктивній та принциповій манері домовитися про кращі умови.

Особисті напади. Крім маніпулювання фізичними обставинами, інша сторона завжди може вербальними чи невербальними методами змусити вас відчути дискомфорт.

Вони можуть сказати щось про ваш одяг або загальний вигляд: "Таке враження, що ви не спали цілу ніч. Якісь проблеми на роботі?".

Вони можуть атакувати ваш статус, змусивши чекати або ж уриваючи переговори для розмов із іншими людьми.

Можуть натякнути, що ви не обізнані з ситуацією.

Можуть відмовлятися слухати вас і змусити повторюватися. Можуть свідомо уникати зорового контакту. (Прості експерименти зі студентами засвідчили, що чимало з них відчували дискомфорт, коли цю тактику було використано, але не могли ідентифікувати його причину).

В кожному з цих випадків виявлення тактики допоможе вам нейтралізувати її ефект, а відкрите озвучення може також запобігти повторенню.

Типовий трюк із "хорошим/поганим хлопцем". Одна з форм психологічного тиску, що також передбачає введення в оману.

У найвиразнішій формі цей прийом трапляється у старих фільмах про поліцейських. Перший поліцейський зазвичай погрожує підозрюваному статтями за різні злочини, садить його під яскраву лампу, штовхає і попихає ним, тоді нарешті бере паузу й виходить.

У цей момент заходить "хороший хлопець", який вимикає яскраву лампу, пропонує підозрюваному цигарку і просить вибачення за брутальну поведінку першого. Він каже, що хотів би взяти колегу-грубіяна під контроль, але не може, хіба що підозрюваний погодиться на співпрацю. Як наслідок, підозрюваний розповідає все, що знає.

Подібним чином і в переговорах двоє людей, які представляють одну сторону, раптом можуть влаштувати показову сварку.

Один із них займає жорстку позицію: "Наш бізнес коштує 80 тисяч доларів, і я не поступлюся ані копійкою".

Його партнер виглядає засмученим і злегка розгубленим. Нарешті він втручається: "Френку, ти дієш нерозумно. Хоч позик і не бракує, грошовий потік усе-таки трохи зменшився".

Після цього він звертається до другої сторони: "А ви могли б заплатити 76 тисяч доларів?". Така поступка не є значною, але в цьому випадку вона видається мало не послугою.

Трюк із "хорошим/поганим хлопцем" – це форма психологічної маніпуляції. Якщо ви розпізнали його – вас уже не підловлять.

Коли "хороший хлопець" робить хід, просто поставте йому те ж запитання, яке ставили "поганому" : "Я дуже ціную, що ви намагаєтеся дотримуватися принципів здорового глузду, але все одно хочу знати: якою, на вашу думку, є справедлива ціна? На який принцип ви спираєтеся? Я готовий заплатити 80 тисяч доларів, якщо ви переконаєте мене, що це справді справедливо".

Погрози. Погрози – одна з найниціших тактик у переговорах.

Може здатися, що пригрозити комусь легко – значно легше, ніж зробити пропозицію. Потрібно лише кілька слів, і якщо вони спрацюють, то взагалі не доведеться робити щось іще.

Але погрози можуть викликати погрози у відповідь, конфлікт наростатиме по спіралі, й зрештою під загрозою опиняться не лише переговори, а й стосунки між людьми.

Погрози – це тиск. А тиск нерідко досягає протилежного результату, ніж ви сподівалися; він нарощує тиск із протилежного боку.

Замість того, щоб полегшити остаточний вибір для іншої сторони, погрози нерідко його ускладнюють.

У відповідь на зовнішній тиск спілка, комітет, компанія чи уряд можуть згуртуватися. Помірковані та "радикальні" можуть об’єднатися, аби протистояти тому, що здаватиметься їм нелегітимною спробою тиску на них. На зміну запитанню "Чи ухвалити нам це рішення?" прийде інше: "Чи відступити нам під зовнішнім тиском?".

Розумні перемовники вкрай нечасто вдаються до погроз. Їм це не потрібно, адже завжди є інші способи повідомити ту ж інформацію. Якщо вам здається, що доречно окреслити наслідки дій іншої сторони, назвіть ті з них, які стануться безвідносно до вашої волі, а не ті, які залежать від вашого вибору.

Попередження значно легітимніші за погрози і не є вразливими до погроз у відповідь: "Якщо ми не зуміємо домовитися, то цілком імовірно, що медіа захочуть опублікувати всю цю брудну історію. А при такому розголосі я не бачу законних або просто реалістичних варіантів, як протидіяти поширенню інформації. А ви бачите?".

Також ви можете попередити іншу сторону про свої можливі дії, якщо не вдасться домовитися, наголошуючи на тому, як ці дії покликані захистити ваші інтереси, а не чинити тиск або ж покарати іншу сторону.

– Не хочу, щоб ви потім були здивовані. Ось чернетка прес-релізу, який ми плануємо опублікувати, якщо наш контракт не буде поновлено.

Якщо іншій стороні ця пропозиція здаватиметься неприємною, вона може зреагувати запитально: "Ви нам погрожуєте?".

Але якщо ви справді хочете лише попередити їх, то маєте відповісти впевнено: "Аж ніяк. Якби ви були на нашому місці, чи могли б ви запропонувати кращий варіант, як захистити наші інтереси?".

Щоб погрози були ефективними, вони мають звучати вірогідно. Тож інколи ви можете втрутитися в комунікативний процес. Можете також ігнорувати погрози; можете поставитися до них як до недозволених, поспішно висловлених або просто несуттєвих.

Також можете зробити так, щоб висловлювати ці погрози для них стало ризикованим. На шахту, на якій один із авторів цієї книжки виконував роль посередника, надходило безліч дзвінків про фальшиве замінування, і перевірка щоразу обходилася недешево. Але кількість дзвінків різко скоротилася, відколи секретарка щоразу почала відповідати так: "Ваш голос записують. За яким номером ви телефонуєте?".

Інколи погрози можна обернути на свою політичну користь. Профспілка може заявити пресі: "Керівництво компанії має аж такі слабкі позиції, що вирішило вдатися до погроз".

Але, мабуть, найкраща відповідь на погрозу – це апелювати до принципу: "Ми підготували низку контрходів на кожну з типових погроз керівництва. Але поки що утримуємося від дій, щоб побачити, чи можемо ми домовитися. Адже погрози – далеко не найконструктивніші дії, до яких ми можемо зараз вдатися".

Або: "Я веду переговори лише щодо суті справи. Моя репутація сформувалася завдяки тому, що я не відповідаю на погрози".

Тактика позиційного тиску

Ця тактика покликана обернути ситуацію так, щоб лише одна сторона мусила йти на поступки.

Відмова домовлятися. Коли у листопаді 1979 року американських дипломатів і персонал посольства взяли в заручники в Тегерані, іранський уряд оголосив свої вимоги і відмовився йти на переговори. Нерідко так само чинить і адвокат, просто заявляючи представникові протилежної сторони: "Побачимось у суді".

Що робити, коли інша сторона відмовляється домовлятися?

Насамперед поставтеся до цієї тактики як до можливого переговорного маневру – спроби іншої сторони скористатися своєю згодою на переговори як розмінною монетою, за яку вони зможуть отримати якісь посутні поступки. Одна з реакцій на такий маневр – визначити передумови для переговорів.

По-друге, обговоріть з ними їхню відмову. Спілкуйтеся або безпосередньо, або за посередництва третьої сторони.

Не нападайте на них через відмову домовлятися, а радше спробуйте з’ясувати, чим вона їм вигідна. Може, вони побоюються, що посилять вашу позицію, погодившись на спілкування? Або гадають, що тих, хто говоритиме з вами, згодом критикуватимуть за надмірну "м’якість"? А може, вони вважають, що переговори зруйнують їхню хитку внутрішню єдність? Чи, може, вони просто не вірять у те, що в цьому випадку взагалі можна домовитися?

Запропонуйте кілька варіантів – скажімо, спілкуватися через третю сторону, шляхом листування або ж через залучення до переговорів приватних осіб (приміром, журналістів, як це сталося у прикладі з Іраном).

Нарешті наполягайте на використанні принципів. Чи хочуть вони саме так вести гру? Чи хочуть, щоб ви теж заявили свої попередні умови? Чи воліли б вони, щоб хтось відмовився від переговорів із ними? Які принципи, на їхню думку, варто застосувати до цієї ситуації?

Екстремальні вимоги. Нерідко перемовники починають із крайніх пропозицій – скажімо, пропонуючи 175 тисяч доларів за ваш будинок, вартість якого напевно не нижча ніж 300 тисяч.

Мета такої пропозиції – знизити ваші сподівання. Також вони вважають, що крайня початкова позиція підвищує шанси на вигідніший кінцевий результат (таке уявлення спирається на гіпотезу, що врешті сторони просто оберуть математичну середину між своїми позиціями).

Але в цього підходу є недоліки – навіть для дуже досвідчених і хитрих перемовників. Виголошуючи екстремальну вимогу, від якої напевно відмовитеся не лише ви, а й вони самі, вони підважують свій авторитет. Такий початок здатен зруйнувати угоду; а якщо вони запропонують надто мало, ви можете вирішити, що взагалі немає сенсу починати ці переговори.

Тут варто привернути їхню увагу до тактики. Попросіть їх засадничо обґрунтувати свою позицію, аж доки вона здасться кумедною їм самим.

Нарощення вимог. Перемовник може щоразу підвищувати вимогу у відповідь на кожну зроблену поступку. Він також може повертатися до тих питань, які ви вважали вирішеними.

Перевага такої тактики в тому, що вона знімає потребу йти на загальніші поступки, а також у її психологічному ефекті (це спонукає вас домовитися якнайшвидше, доки інша сторона не поставила чергову вимогу).

Прем’єр-міністр Мальти використовував цю тактику в переговорах із Великою Британією 1971 року щодо ціни на права морських і повітряних баз. Щоразу, коли британцям здавалося, що домовленості досягнуто, він казав приблизно так: "Гаразд, ми домовилися. Але є ще маленький нюанс". І цим маленьким нюансом виявлялася готівка в 10 мільйонів фунтів стерлінґів наперед або гарантування робочих місць для працівників корабельні та бази з пожиттєвими контрактами.

Коли ви виявите цей прийом, скажіть їм про це і, можливо, візьміть паузу, щоб вирішити, чи хочете ви продовжувати переговори (а якщо хочете, то на якій основі).

Таким чином ви уникнете імпульсивної реакції з їхнього боку і водночас засвідчите серйозність їхньої поведінки. І, знову-таки, наполягайте на принципах. Коли ви повернетеся, всі зацікавлені в досягненні домовленості будуть серйознішими.

Тактика блокування. Цю тактику ілюструє відомий приклад Томаса Шеллінґа про дві вантажівки з динамітом, які рухаються назустріч одна одній по дорозі в одну смугу. Запитання полягає в тому, яка з вантажівок погодиться з’їхати на узбіччя, щоб уникнути аварії.

Коли вантажівки вже були доволі близько, один водій на очах іншого відриває кермо і викидає його через вікно. Побачивши це, другий водій має тепер вибір: або зіткнутися з іншою машиною і вибухнути разом із нею, або ж з’їхати на узбіччя.

Це приклад екстремальної тактики, покликаної створити таку ситуацію, в якій вже неможливо йти на поступки. Парадоксальним чином ви посилите свою позицію в таких торгах, послабивши контроль над ситуацією.

У переговорах між працівниками і керівництвом, як і в міжнародних перемовинах, це поширена практика. Президент профспілки виголошує полум’яну промову перед своїми виборцями, запевняючи їх, що ніколи не погодиться на менш ніж 15% зростання заробітної плати. Оскільки після цього вона може втратити своє обличчя й довіру, погодившись на щось менше, то тепер наполегливіше переконуватиме керівництво.

Але тактика блокування – це майже лотерея. Ви можете звинуватити іншу сторону в блефі й змусити її іти на поступки, але після цього вона муситиме пояснити це представникам своєї сторони.

Як і погрози, тактика блокування залежить від комунікативних факторів. Якщо водій іншої вантажівки не побачив, як ви відірвали й викинули кермо через вікно, або ж якщо він думає, що у вашій вантажівці є запасний механізм керування, то ваші дії не дадуть сподіваного ефекту. Обидві сторони відчуватимуть однаковий пресинґ і страх уникнути зіткнення.

Тож у відповідь на цю тактику слід розірвати комунікативний зв’язок. Можете проінтерпретувати це зобов’язання так, щоб ослабити іншу сторону: "О, я зрозумів. Ви повідомили газетам, що ваша мета – домовитися про 400 тисяч доларів. Що тут скажеш? Усі ми маємо свою мету. Хочете дізнатися, чого прагну я?"

Або ж можете вчинити по-іншому – відповісти жартом і не поставитися до цього "блокування" серйозного.

Також тактиці блокування можна опиратися за допомогою принципу: "Гаразд, Бобе, я розумію, що ви зробили публічну заяву. Але я звик ніколи не піддаватися тискові, а реагувати лише на аргументи. Тому тепер перейдімо до розмови щодо суті проблеми".

Хоч би що ви зробили, намагайтеся не брати зобов’язання щодо ключового питання. Відводьте від нього увагу, щоб інша сторона могла делікатно вийти з цієї ситуації.