Державний стартап: як Олег Петренко з командою створили Національну службу здоров’я

Ми готували цей текст до новорічно-різдвяної серії про любов до своєї справи, але через те, що Олег Петренко написав заяву на звільнення, публікуємо його зараз. Розмова відбулася ще до його заяви

Олег Петренко – один з ідеологів медреформи, яку запустили в Україні два роки тому.

Свого часу він розчарувався у МОЗі і дав собі слово більше ніколи не переступати поріг міністерства.

А потім, через понад 10 років, подався на конкурс і очолив новостворену держструктуру, центральний орган виконавчої влади – Національну службу здоров’я України.

Вона відіграє ключову роль у медреформі, укладає договори із закладами охорони здоров'я і уже платить сімейним лікарям за наше з вами лікування, і має почати платити усім іншим медзакладам за прозорими, однаковими для усіх правилами та електронною звітністю.

Як створювали великий держорган потом, кров’ю і любов’ю – розповідає сам Олег Петренко.

Фото Дмитра Ларіна. Олег Петренко у своєму ще не відремонтованому кабінеті в приміщенні, яке виділили Національній службі здоров'я, літо 2018 року

Про рішення піти на держслужбу

Медики знають Олега як голову Національної служби здоров’я. Кияни ж чули ще про приватні клініки "Оберіг" та ISIDA. І за їхніми брендами стоїть в тому числі ім’я Петренка.

Він був успішним менеджером в приватній медицині, який погодився на авантюру – створювати державний орган з нуля. Чому?

***

Якщо людина всередині себе спроможна, вона завжди мріє управляти системами більшого порядку.

Скільки завгодно можна клясти, що не вдається. Але колись настає час, коли більшість спроможних людей приходять до ситуації: "Ну, якщо ти такий натхненний, візьми і зроби".

Так, у мене були успішні проекти, успішні клініки. Але вони стосувалися невеликої кількості людей. Хотілось зробити щось, що буде впливати на всю державу.

У мене почало формуватись відчуття, що збір коштів на допомогу почав лізти зі всюди: з метро, радіо, коли їдеш в машині. Потрібно то на одне, то на друге, то на опіки, то на онкологію.

І внутрішньо у мене сформувалось: "А що зробити, щоб цього ставало менше? Як розвернути систему, яка рухалась в неправильному напрямку? А давайте перейдемо з індивідуального рівня до зміни всієї системи, щоб не було необхідності шукати кошти на допомогу конкретній людині".

Маючи профільну освіту з управління охорони здоров’я, довго розмірковуючи і будучи в приватному секторі, розумів, що найшвидший метод зміни поведінки тих, хто надає медичні послуги – економічний.

Саме зміна моделі фінансування могла б бути тим рушієм, які за собою потягне все.

Ми не дуже багата країна. А ті, хто живуть небагато, повинні дуже добре вміти пріоритезувати і раціоналізувати те, що роблять.

Фото надане прес-службою НСЗУ

Про спроби реформування медицини

Коли мені було ледь за 30, наприкінці 2005 року, став радником тодішнього помаранчевого міністра МОЗ Миколи Поліщука.

Ми були командою натхненних хлопчаків, які робили фантастичні презентації, розказували, як треба зробити. Але нічого не змінювалось.

Тоді економіка росла, ми майже досягли 70% приросту, збільшували видатки на охорону здоров’я... А такі речі, як реформа фінансування, роблять не тоді, коли достатньо ресурсу, а тоді, коли його геть немає.

Того ж 2005–го року Поліщука замінив Юрій Поляченко. Почалися тендери, паркінг МОЗ нагадував стоянку пристойного казино в Каннах.

Під час кризи 2007–го року з’явився комуніст Юрій Гайдаєв. І я сказав, що ноги моєї більше в будівлі МОЗ на Грушевського не буде.

Йшов з думкою, що більше ніколи не повернусь. Дотримувався своєї внутрішньої обіцянки до 2014 року.

Тоді при МОЗ створили стратегічну дорадчу групу, яка почала розробляти концепцію (з реформи системи охорони здоров'я – УП). Я був цим натхненним. До влади прийшли післяреволюційні люди. Втім, з іншими амбіціями. І реальних змін у 2014 році не було.

Потім один з членів нашої стратегічної групи став міністром – Александр Квіташвілі. Мене кликали тоді в МОЗ заступником, але моя внутрішня зневіра і сумні спогади не дали цього зробити.

А потім з’явилось вікно можливостей. МОЗ очолила людина, яка була унікальним дестроєром (з англ. destroyer – руйнівник – УП). Руйнівником "совка".

У кожного є своя роль. Поліщук дав стимул первинці. Сандро (Александр Квіташвілі, – УП) запустив закон про автономізацію, але взаємодія з комітетом Верховної Ради давала мало надій на те, що зміни будуть рухатися. Цього всього було замало, поки не з’явився дестроєр, без зобов'язань всередині системи.

Щоб збудувати нове, треба дуже добре прочеледжити старе без будь-якого сподівання на винагороду. І це зробила команда, яка прийшла восени 2016 року на чолі з Уляною Супрун. Систему треба було струсонути. І струс призвів до вікна можливостей.

Спочатку я за цим спостерігав збоку. Коли готували закон на основі нашої концепції, був дуже скептичним. За ним, мав бути створений орган, який мав би впровадити реформу фінансування.

Я для себе сказав: "Якби випала можливість на рівні держави бути долученим до створення цього органу, я б пішов".

У 2016 було кілька розмов з командою Уляни, щоб я ішов в МОЗ, але тоді я теж відмовився. Ми посперечалися і я сказав: "Якщо закон підпишуть і орган створять, я прийму участь в конкурсі на голову".

Закон таки підписали. І довелося йти на конкурс (усміхається). Так вийшло, що виграв. Хоча було дуже стрьомно, коли я зрозумів, що таки-так… Не уявляв, наскільки буде складно.

Листочок А4 і дві печатки

28 березня, в середу, мене призначили головою Національної служби здоров’я. Тоді мало хто розумів, що це значить.

У п’ятницю, 30 березня 2018 року, разом з кількома колегами-консультантами, я зареєстрував юридичну особу публічного права Національну службу здоров'я України. Це і є її день народження.

Приніс до звичайного реєстратора завірене розпорядження про своє призначення і положення про НСЗУ. Віддав. Реєстратор взяв мій паспорт – і зник на 15 хвилин. Повернувся з файликом, де лежав один папірець про реєстрацію НСЗУ.

Я був трішки стривожений, тому що коли виходив з кабінету реєстратора, в руках був цей листок, ідея – і більше нічого.

Не було ні людей в службі, ні приміщення. Лише рядочок в бюджеті на 2018 рік, що є виділені кошти на керівництво і створення органу.

У понеділок колеги з інших органів держслужби допомогли мені написати наказ номер один. Я набирав його на своєму комп’ютері. Він звучав так: "Вступаю на посаду".

Станом на 3 квітня 2018 року в цьому органі був один працівник – я. В мене було дві печатки, які подарували наші міжнародні консультанти, допомогли зі своїх коштів оформити. І листочок у файлику з витягом про реєстрацію НСЗУ.

Як зараз пам’ятаю невеличкий кабінет у МОЗ – 226–й. Сиджу там за столом, на якому мій комп’ютер, кілька ручок, папір, листочок про реєстрацію і дві печатки. І наказ №1: "Вступаю на посаду".

На той момент у бюджеті 2018 року вже було зобов’язання фінансувати первинку (сімейну медицину – УП) з 1 липня через НСЗУ.

Тобто від 3 квітня до 1 липня – три місяці – треба було встигнути зробити все: інституцію, яка могла б зробити оголошення, законтрактувати заклади, підписати з ними договори, щоб з 1 липня почати платити.

Потрібна була команда. За законом "Про держслужбу" людей треба набирати в певному порядку. Зібрати більш-менш дієздатну команду можна було через 45 днів за умови, що на 3 квітня у мене уже була б конкурсна комісія з не менш ніж 5 людей. А це був би вже травень.

Єдиний спосіб набрати людей швидше – перевести їх до себе з інших органів влади. Люди, які працюють в органах влади, звикли переводитись "кудись".

Довелось шукати людей, які були готові спробувати невідоме. Виявилось, такі є. Дехто був у декретній відпустці і думав, чи виходити на попереднє місце роботи чи ні. Інші – не хотіли на своєму місці довго працювати.

Так, рука за руку, людина за людиною, ми знайшли кілька спеціалістів – які займалися кадрами і бухгалтерією. З чогось треба було починати.

Вся інша інтелектуальна робота на початку робилася бек-офісом, який складався з кількох консультантів – українських і міжнародних.

За квітень ми знайшли близько 10 осіб в штат. Вдалося набрати мінімально потрібну кількість людей для проведення конкурсу і вже наприкінці квітня оголосили набір на перші посади. Тоді зайшли Світлана Гнатюк і Леся Іванищук, які зараз є директорами департаментів управління персоналом і фінансового.

У нас не було комп’ютерів, інтернету, стільців, приміщення, і так далі. Довелося на перших порах це приносити з дому.

Ми почали щось робити як організація. Досвід роботи в приватному секторі казав, що можна робити все, що прямо не заборонено законом. А тут треба робити тільки те, що прямо дозволено.

Нормативного регулювання сфери, в яку ми зайшли, майже не було. Отже, треба було його створити.

Не уявляв, наскільки ця дорога складна. Але дотримувався одного принципу: "Іди".

З’явилися люди, які поділяли ці цінності. Довелося багато інвестувати власного бачення, емоцій, щоб люди, які вагалися, могли повірити.

Почала формуватися фантастична команда, здатна на неймовірні речі, які іноді виходять за межі людських можливостей. І ця команда довела, що ми можемо.

Наприкінці квітня ми потрапили в офіс реформ фінансування системи охорони здоров’я в Барселоні ВООЗ.

Два західних консультанти сказали, що запустити "первинку" з 1 липня – неможливо. Ми сказали, що спробуємо. Тоді була підтримка Уряду і МОЗу, і Мінфіну, всі були зібрані та націлені на результат.

Через знайомих ми змогли зробити лендингову сторінку сайту НСЗУ. Pro bono, звісно, бо тоді ми не могли провести тендери, і нам ішли назустріч.

25 травня ми розмістили оголошення (про початок укладання договорів з медзакладами – УП) на нашому вебсайті.

***

У травні нас було до 20 людей, 5–7 з них були в темі того, що треба робити. Але всі були натхненні.

Були лідери в регіонах. Заклади, готові входити в реформу. Вони були нашими першими стимуляторами до роботи.

Тоді сказали собі, що ми – державний стартап: працюємо ні про що не думаючи, але мріючи показати результат.

Тоді була ідея–фікс, що було б добре, якби у першу хвилю зайшло 50 медзакладів. Ми уклали 161 договір.

Результатом була перша проплата. 13 липня 2018 року всі заклади, які уклали з нами договори, отримали перші гроші. В тому числі кілька ФОПів. У це до того не вірили.

Тоді вперше медзаклади всіх форм власності стали рівними перед законом з точки зору доступу до держкоштів в межах міні-програми медичних гарантій на первинці. Вони були дуже здивовані, що прийшли гроші.

Про команду

На початку я днював і ночував в кафешках в центрі міста, проводячи сотні співбесід. В суботу–неділю було по 10–15 інтерв’ю.

Залишалися з нами ті, які могли повірити в ідею. Які не ставили на перші місця умови праці чи її оплату. Так, це важливі, але не визначальні речі. Якби ми орієнтувалися на них, не було б цієї команди.

Частинка команди НСЗУ

На співбесіді я часто питав, чого хоче людина. Чи готова вона іти туди, де буде страшно і незрозуміло, але результат цієї роботи буде оцінений не нашими однолітками чи тими, хто живе зараз, а, можливо, через якийсь період.

Казав, що не збираюсь звідси їхати. Це моя країна. Мені тут подобається. Хочу, щоб тут ставало краще в цій царині, за яку я несу відповідальність.

Коли ми говорили, обговорювали персональні історії, коли люди зіштовхувалися з системою, і це був неприємний досвід.

Завжди можна було знайти кілька прикладів і показати, як би це могло змінитися, якби ми доклали зусиль. Так формувалася команда.

Ті, які думали тільки про амбіції, кар’єру, фінанси, не залишалися. Ті, хто думав хоча б в середньостроковій перспективі, робили феноменальні кар’єри.

Нічого ж не було. Ми створювали з нуля.

У нас є багато прикладів, коли людина заходила в базову позицію, а за рік ставала директором департаменту. Це дорогого варте. Не ставлячи кар’єру в основу, ти міг досягнути ефекту.

Не можу сказати, що я зараз, після 20 місяців виснажливої роботи, в хорошому енергетичному стані. Але мене надихають успіхи людей, які поруч зі мною.

Я найбільше радів завжди тому, коли вдавалося людям, які приходили до мене не зовсім розуміючи, ким вони є, показати, що вони більше, ніж про себе думають.

Не знаю, як мені це вдавалося. Я достатньо скупий на похвалу, але не скуплюся нею на людей, які роблять справу. Для них це було більше, ніж паливо.

Вони не згадували про якісь зручності, у них був челендж за челенджом, новий складніший за попередній. Але не можна було відступати назад.

Паливом були виклики і вміння побачити, наскільки велику справу можна зробити, якщо не боятися.

Плюс мрія. І можливість робити помилки. Завжди кажу, що кожен має право на помилку. Рідко хто його дає. Але там, де ти щось кардинально змінюєш, ти можеш помилитися.

Ти не можеш помилитися з одного і того ж приводу двічі. Бо це означатиме, що ти не зробив висновків.

Десь мені вдавалося тримати фокус. Мене постійно хочуть збити в деталі, хоча моя основна функція – тримати велику картину.

Коли якась нарада, приходять менеджери, дуже не люблю, коли кажуть: "Давайте сразу к делу, без вот этой философии". Якраз філософія і загальна рамка була тут визначальною.

"Я не роблю того, чого не люблю"

У нас є працівники, молодь особливо. Вони дуже багато наробили та підготували всього, і того, і сюди, і тут треба… Я їх слухаю якийсь час, потім зупиняю і кажу: "А для чого це все?".

Люди, які можуть на це питання відповісти, потім розуміють і знають, що робити. Бо способи рішень порівнюють з тим, яка мета. Потім знаходяться люди, які знають, як це зробити.

Завжди повторюю команді: "Починаєте щось робити – відповідайте на питання:" А для чого?".

Поточні проблеми не мають відволікати від головного фокусу.

Мені поки досі важко це усвідомити, що я долучений до створення великої державної інституції. Великої і за розміром, а головне за результатом.

Не знаю, чи багато є людей, які створили орган влади з нуля. Буде що поки дітям і внукам розказати.

***

– Ви любите те, що робите? – питаю насамкінець.

– Я не роблю того, чого не люблю. Попри виснаженість, я бачу плоди.

НСЗУ зростала в таких екстремальних умовах і має такі досягнення... Не вірю, що таке можливо без любові.

Нас постійно челенджать. Але мені здається, що в нас уже достатньо спроможних людей, щоб цю ідею не розбили вщент.

Ірина Андрейців, УП