Фантастичні чиновники та де їх шукати: про роботу у МОЗ, де були і є проблеми та як їх вирішують

Останній місяць літа розпочався для нас з підведення проміжних підсумків роботи кардинально оновленого за 3 роки Міністерства охорони здоров’я.

Зміни, які відбулися у структурі самого міністерства та дотичних організацій, стали відповіддю на запит відразу декількох реформ: трансформації системи охорони здоров’я, реформи державної служби та реформи системи управління державними фінансами.

Як результат – абсолютно нова якість політик, над якими працює міністерство, постійний діалог з усіма зовнішніми стейкхолдерами та ефективніша робота апарату.

1 серпня на сайті Міністерства ми оприлюднили важливий документ – transition book (документ із перехідними настановами).

У ньому описали ситуацію в системі охорони здоров’я та міністерстві, якою її зустріла команда у 2016 році, що маємо зараз, а також рекомендований план кроків для нового політичного керівництва на перші 100 днів і наступні 3-5 років.

Поява цього документу стала можливою завдяки ґрунтовній внутрішній роботі над структурою та процесами всередині міністерства.

Можливо, наш досвід та поради стануть у нагоді тим командам, хто тільки розпочинатимуть зміни в інших центральних органах виконавчої влади, державних підприємствах чи установах.

[BANNER1]

Все починається з людей!

Одна із найпопулярніших тем для дискусій у контексті реформи державної служби – люди.

Чи потрібні нам ідеальні "нові" державні службовці, чи варто триматися за інституційну пам’ять "старих"?

Махати шашкою і "люструвати" всіх попередників чи все ж таки спробувати навчити зацікавлених держслужбовців новим компетенціям та практикам?

Що спрацювало у нас: масово звільняти не довелося завдяки чітко озвученим правилам гри та цінностям команди одразу на старті.

Коли було створено умови, за яких неможливо отримати додаткову неправомірну вигоду, частина людей залишила міністерство.

Разом з ними пішли й ті, хто не був готовий до нового темпу та якості роботи, кому здавалися заскладними завдання керівництва або зависокими вимоги.

Як результат – за 3 роки апарат міністерства оновився на 60% (без урахування директоратів, про які згодом).

У команді залишилися ті колеги, які готові були до непростих викликів та завдань, котрі ділилися своїм досвідом та допомагали у адаптації "новеньких".

Під час відбору людей до команди директоратів абсолютно всі охочі проходили прозору та зрозумілу конкурсну процедуру, розроблену Національною агенцією державної служби спільно з міжнародними експертами.

Конкурси у міністерство розпочалися ще у 2017 році і тривають дотепер. І якщо протягом першого року до команди міністерства долучалися переважно "зовнішні" кандидати, то за останніх 3 місяці ми побачили серед переможців велику кількість "внутрішніх" кандидатів, що приходили до міністерства на посади головних спеціалістів у 2016-2017 роках.

За цей час вони змогли зміцнити свої компетенції, навчитися новим практикам роботи, поліпшили свої знання іноземної мови та зайняли вже більш високі посади.

Мова про експертів, які працювали на міжнародних донорів, а тепер прийшли на держслужбу у команди міністерства, Національної служби здоров’я України, Центру громадського здоров’я, державного підприємства "Електронне здоров’я" та інших дотичних державних установ.

Тож замість команди волонтерів, які відгукнулися на заклик і прийшли робити трансформацію системи охорони здоров’я у 2016 році та були єдиним ресурсом політичної команди, у 2019 році ми маємо інституційно сильні сформовані команди експертів, які розділяють спільні цінності та працюють для досягнення спільної місії – будувати та розвивати в Україні ефективну та прозору систему здоров’я, що має довіру та надає рівні можливості кожному.

У великій сім’ї міністерства є завдання і поле для роботи різних професіоналів. Коли ми проводили фокус-групи з формування цінностей Міністерства, одна із наших колег про цінність "Професіоналізм" сказала:

"А чому ви вважаєте професіоналізмом лише креативність/гнучкість/швидкість вирішення проблеми? У моїй роботі ти професіонал, якщо можеш дуже уважно і послідовно, з однаково високим рівнем якості виконувати досить монотонну і некреативну роботу".

Саме у цьому правильному розподілі задач і є сила нашої команди. Державні службовці, які звикли працювати з паперами та інструкціями, допомагають нам не потонути у морі контролів та доручень.

Тоді як ми із задоволенням "рятуємо" їх від складних та незрозумілих завдань, що виходять за межі стандартної посадової інструкції, та створюємо нові порядки, політики і процедури.

На жаль, кількість паперового "спаму" з дорученнями та "терміновими" завданнями досі залишається величезною.

Інколи за результатами однієї наради Прем’єр-міністра чи Віце-прем’єр-міністра ми можемо отримати одразу три однакових контрольних завдання від різних органів влади.

Для закриття кожного такого завдання потрібно написати окремий лист, роздрукувати, підписати, скласти у конверт та відправити за адресою.

Десь 30-40% часу йде на боротьбу з такими "дорученнями" та відповіді на шаблонні запити народних депутатів.

Ефективні процеси – один із факторів успіху

Залучивши на роботу велику кількість нових фахівців, ми повинні були дати їм можливість працювати інакше, ніж це було зазвичай.

Реформа держуправління змінює фокус роботи міністерств: з продукування нормативних актів та управління майном – на формування політик у галузях, за які відповідає міністерство.

Формування політик стало ключовою функцією нових структурних підрозділів, що створюватимуться в міністерствах – директоратах політики.

Завдяки впровадженню нових процедур щодо формування урядових рішень, Уряд та міністерства мають перейти від роботи з заходами та планами до роботи з проблемами, варіантами та наслідками.

Що спрацювало у нас: раніше структурні підрозділи отримували завдання від міністра або його заступників – написати певний нормативний акт.

А зараз саме директорати володіють знаннями про всі проблеми їх сфери, ті кроки, які вже зроблені для їх вирішення, та можуть пропонувати варіанти для розв’язання тих проблем, що ще лишилися.

Саме директорати брали участь у формуванні середньострокової бюджетної декларації та пропозицій до наступного середньострокового плану дій Уряду, виходячи із реальної проблематики сектору, а не політичних обіцянок чи особистих вподобань політичної команди міністерства.

У напрямку стратегічного планування в директораті стратегічного планування поступово зосереджуються всі функції, реалізація яких спрямована на забезпечення сталості роботи Міністерства та трансформації системи охорони здоров’я: планування, бюджетування, комунікацій та розвитку кадрової спроможності.

Серед передових світових практик до функціоналу стратегічного підрозділу входить не лише стратегічне планування політик, що належать до сфери відповідальності міністерства, а також і HR та фінансове планування та комунікаційна стратегія.

[BANNER2]

А ось адміністрування питань HR, фінансування та комунікацій здійснюють окремі функціональні структурні одиниці, що відповідають за ці напрями.

У процесі стратегічного планування директорат використовує Results-Based Management (RBM) – методику управління, орієнтованого на результат.

Ця методика використовується Урядом Канади та багатьма міжнародними організаціями, у тому числі ООН, Світовим банком, USAID та іншими.

Методика RBM допомагає трансформувати культуру державної служби, адже допомагає думати про конкретний результат, а не про процес.

Вона допомагає визначити чіткі цілі для всіх напрямів роботи міністерства, що згодом стають основою для стратегічних документів країни у відповідній сфері.

Функція стратегічних комунікацій запланована до появи в міністерстві та директораті з осені 2019 року.

Раніше відповідальним за комунікаційну політику підрозділом була прес-служба, що складалася з 1 штатного співробітника.

Насправді всі комунікаційні проекти реалізовувалися за рахунок зовнішніх експертів, робота яких оплачувалася донорськими проектами, радників та патронатної служби.

Ці експерти підтримували поточну комунікацію міністерства з громадськістю.

Але інституційна спроможність міністерства у реалізації довгострокових комунікаційних стратегій і кампаній за пріоритетними напрямами трансформації системи охорони здоров’я вимагають внутрішньої забезпеченості кадровими ресурсами усіх директоратів політик.

З вересня 2019 року ми реорганізуємо комунікаційну функцію через застосування матричної структури управління такими процесами.

Умови праці та нова культура державної служби

Незважаючи на описані вище трансформаційні процеси, апарат міністерства має "хронічні" проблеми з фінансуванням.

Міністерство розташоване у доволі старій будівлі, що потребує ремонту. Адмінбудівлі мають понад 80 років, одна з будівель є пам’яткою культурної спадщини.

Тривалий час кошти на нього були відсутні, але завдяки наполегливості керівництва вдалося зробити принаймні частковий ремонт, що значно покращив умови роботи співробітників.

За ці 3 роки вдалося майже повністю оновити комп’ютерну техніку в міністерстві, придбати нові меблі за допомогою системи Prozorro. Тоді як востаннє до цього оргтехніку та меблі за кошти бюджету купували у 2008 році.

Тим не менше, фінансування на апарат, утримання будівлі та відрядження навіть в межах країни залишаються серйозними викликами.

Щороку на відрядження виділяється лише 200 тис. грн., що є недостатнім навіть для покриття витрат на відрядження в межах України.

Зважаючи на комплексну трансформацію системи охорони здоров’я, нам потрібно перебувати у постійному контакті зі всіма регіонами, проводити регулярні консультації та візити в різні області.

Доводиться постійно звертатися до різноманітних донорських проектів, щоб цей діалог не зупинявся і ми могли пояснити ті зміни, які запроваджує міністерство, у кожному куточку країни.

Окремий наш біль – штатна чисельність міністерства, яка є найнижчою серед пілотних міністерств і недостатньою для виконання обсягу задач, які бере на себе міністерство в рамках трансформації системи охорони здоров’я.

Як наслідок – мусимо постійно пріоритезувати та відкладати вирішення важливих проблем через відсутність людських ресурсів.

[BANNER3]

Разом з цим відбувається налагодження внутрішніх комунікацій, відбуваються регулярні зустрічі з керівництвом міністерства, проводяться неформальні тімбілдинги.

Це допомагає всім членам команди бути в курсі змін, що відбуваються, та відчувати свою дотичність до них.

А також допомагає нам утримувати команду разом: за 2 роки роботи директоратів з них звільнилося лише кілька співробітників, а у 2019 році міністерство залишило лише 5% наших колег.

Попереду ще багато роботи, і ми сподіваємося продовжити розпочаті зміни як у системі охорони здоров’я, так і у нашому міністерстві.

А якщо наш досвід та поради стануть корисними тим, хто лише пірнатиме у вир реформування державної служби – ми завжди готові поділитися своїми успіхами та невдачами з вами :)

Ірина Литовченко, гендиректор Директорату стратегічного планування та євроінтеграції МОЗ України, для УП.Життя

Корисна читанка:

Зеленський, Супрун і "відміна" медреформи: 10 речей, які вам слід знати про зміни в медицині