Куди зникає злагода в постмайданних спільнотах, і як її повернути

1525
6 листопада 2017

Одним із безперечних і найяскравіших зрушень Майдану був сплеск громадянської активності, виникло десятки чудових і яскравих ініціатив, що продовжують гріти людей своїм теплом і зараз.

Вони виникали і продовжують існувати, живлячись тим унікальним духом спільнодії та гуртування, який забезпечив перемогу Майдану і зрештою рятував Україну тоді, як держава виявлялася неготовою до протистояння зовнішній агресії.

На початку все здавалося можливим, варто було кинути заклик і допомога одразу надходила навіть звідти, де її й шукати не спадало на думку.

Кожен знаходив, куди докласти зусиль, брав на себе шматок роботи, тягнув його і міг був впевнений, що знайдеться соратник, який підхопить з іншого боку, підтримає в складну хвилину, і все буде добре.

І все було чудово, але, на жаль, все не могло так залишатися назавжди.

Причин цьому можна назвати досить багато.

Зокрема, діє той факт, що тривалий час підтримувати хвилю волонтерства на високому емоційному та продуктивному рівні дуже складно, наступає фаза вигорання, до якої не всі виявляються готовими.

Крім того, змінюються ситуації, відкриваються нові горизонти, ефективний рух до яких виявляється просто неможливим – і перед такими вільними і слабко структурованими спільнотами постає виклик організаційної розбудови.

Це нелегкі процеси, тому цілком закономірно сталося так, що і мене, і моїх колег-медіаторів дедалі частіше просять про допомогу у вирішенні конфліктів, як нині спалахують в середовищі якраз таких організацій, які виникали з енергії Майдану, змінювали та здобували на її хвилі, але тепер зіштовхуються з проблемами у своєму розвитку.

В один момент люди-однодумці, пов’язані спільною історією провалів та успіхів, об’єднані спільною метою та бажанням зробити щось хороше, починають сваритися, руйнувати свої стосунки і зрештою навіть готові поховати все, над чим вони разом працювали всі ці роки.

Це може мати різні прояви, від банальних скандалів, які чомусь стають нормою існування спільноти, до загрози зриву важливих проектів через незгоду чи постійні непорозуміння.

Складність ситуації полягає й в тому, що зазвичай не йдеться про протистояння двох сторін конфлікту, а про цілу систему багатосторонніх взаємин, в яких різні учасники починають відчувати себе в негативних ролях.

Наприклад, ви робите чудову справу, звертаєте гори, але чомусь на вас всі ображаються, більш того починають кричати про авторитаризм або свавілля, ще й підводять у критичні моменти.

Або, ви працюєте на своїй основній роботі, а вільний час, скільки можете, приділяєте спільній справі, а замість вдячності чуєте самі претензії про щось незроблене.

Інший варіант – ви зробили свою частину справи, але ніхто не бере відповідальність за ухвалення остаточного рішення і зрештою всі ваші зусилля виявляються марними.

Або ви стільки вклали в цю справу, аж ось, коли все вже працює, у вас відчуття, що вас відсувають на задній план, з вами не радяться про важливе, не питають вашої думки.

І всі ці "негативи" різної інтенсивності можуть цілком реально зібратися в одній групі однодумців.  

Ситуації можуть доходити аж до розриву досить міцних колись стосунків, перевірених випробуваннями та негараздами.

Звісно, парафразуючи відому характеристику про схожість щасливих родин та унікальність нещасних, треба пам’ятати про те, що зміст, сутність і динаміка конфлікту в кожному окремому випадку будуть різними.

Втім, з огляду на мій власний досвід роботи з подібними ситуаціями в різних організаціях, давати раду таким проблемам можна і варто за допомогою внутрішньо-організаційного діалогу за такою структурою:  

Рівень глобальний – говоримо про цілі, тут важливо зрозуміти, чи всі однаково сприймають те, куди рухається ваша організація і для чого вона створена.

Адже час не стоїть на місці, змінюються уявлення і пріоритети людей, приходять новачки, які мають власні уявлення, зрештою з’являються нові ідеї та можливості, які комусь здаються чудовими, а хтось волів би зосередитися на старих напрямах.

Якщо є згода в цьому – чудово, якщо ні, то тут теж можуть бути цілком нормальні варіанти – навіть розділення не стане трагедією, якщо збережені стосунки та можливість співпрацювати в окремих проектах. 

Сфера управління – дивимось на механізми ухвалення рішень.

Більшість постмайданних організацій будувалися досить спонтанно та мають аморфну структуру.

Звісно, демократичність, в якій кожен має право голосу, має свої переваги – кожен учасник справи є цінним і може цю свою цінність стверджувати. Але в цьому є й операційні ризики, бо неможливо швидко ухвалювати рішення.

Тут варто подумати про відокремлення стратегічного рівня рішень, які й надалі мають ухвалюватися консенсусом, від операційної діяльності, де мають бути люди  і з відповідальністю, і з правом на ухвалення рішень.

В цьому процесі з точки зору конфліктності є дуже складний, але важливий момент – треба подбати про те, аби розподіл повноважень не викликав почуття знецінення окремих учасників, не посилював їхню відчуженість. 

Сфера комунікації – ключовий момент конфліктів на цьому рівні: неусталена система обміну інформацією.

Хтось може досягати чудових результатів, але не мати часу на те, щоб поділитися навіть своїми планами з іншими членами групи.

Багато чудових ініціатив гине якраз через те, що хтось ображений, бо з ним не порадилися, перш ніж починати рухати якісь зміни. А ентузіастам, які спрямовують всі сили на досягнення цілі, яка їм ввижається чудовою, переконувати соратників здається марним витрачанням часу, вони іноді й не здогадуються, що це треба проговорювати.

Тож тут велике поле для образ, підозр та звинувачень в узурпації повноважень. Тому тут варто відповідати на такі питання – наскільки всім відомо, хто чим займається; як часто і у якій формі треба збиратися для обговорення; що робити для того, аби підвищувати відкритість та підтримувати взаємну довіру.

Окремий аспект – "партизани", які роблять корисне, але про це ніхто не знає, тож ці люди почуваються недооціненими. Тож не забуваймо й про мотивацію, подумайте про те, як відзначати та винагороджувати зусилля всіх учасників процесу.  

Персональний рівень – що вже говорити про те, що у стресових ситуаціях внутрішня комунікація дуже часто стає емоційною і не зовсім екологічною.

Наскільки спілкування в команді є конфліктним та гострим, може варто домовлятися про тімбілдінг або навчання лідерів емпатії та інструментам ненасильницької комунікації?

Також шукаємо проблеми в двосторонніх стосунках – чи є у когось дублювання або перетин повноважень, що породжує конфлікти?

Варто подбати про мінімізацію ризиків в процесі такого діалогу, адже якщо атмосфера в колективі вже сягає критичної напруги, погане управління розмовою призведе до зривів та лише загострить конфлікт.

Не впевнені, що дасте ситуації раду – запрошуйте посередників, людей з навичками медіації та проведення діалогу.

Готуйтеся до того, що процес одужання не буде справою однієї зустрічі, він вимагає зусиль та ретельної підготовки, іноді – серії окремих зустрічей та проговорювання проблем з індивідуальним учасниками.

Але воно того варте – адже йдеться про порятунок найціннішого – ваших взаємин та вашої співпраці.

Зрештою, якщо ви зараз зможете пройти ці конфлікти – це може стати потужним поштовхом для розвитку. 

Ну, і насамкінець – у вас все добре, конфлікти бувають, але не можна сказати, щоб вони якось погано позначалися на роботі чи колективі – все одно, профілактика діалогом – це те, що може убезпечити вас від великих проблем у майбутньому.

Діана Проценко, медіатор, президент правління Національної асоціації медіаторів України, спеціально для УП.Життя

powered by lun.ua