Из точки "А" в точку "Б": логика реформ в МО

169
30 жовтня 2015

Общественность испытывает постоянный интерес к реформе Министерства обороны. С учетом военной ситуации важность этой реформы для нашей страны трудно переоценить.

Я попытаюсь изложить общий подход к реформированию и тому, как мы структурируем наши действия для того, чтобы люди далекие от военного ведомства могли понять, что и зачем мы меняем.

Итак, в первую очередь нужно определить, какие основные направления подлежат изменениям. По большому счету, менять нужно почти все направления работы министерства - по недавно принятой Военной доктрине (опубликована 24 сентября 2015 года) наши Вооруженные силы должны быть реформированы по стандартам НАТО. 

Учитывая опыт последних полутора лет, это означает полный реинжиниринг процессов в Министерстве Обороны. Однако, поскольку мы серьезно ограничены в ресурсах, на данный момент мы сконцентрированы лишь на нескольких направлениях.

Они выбирались по критерию важности, срочности, исходя из военной угрозы, и тому, где наша команда может дать наибольший результат. Взяв всего пару направлений и несколько проектов, мы в тоже время каждый месяц увеличиваем их количество, и надеемся в следующем году увидеть полномасштабную реформу.

С начала года в работе были проекты разработки новых стандартов вещевого обеспечения, реформа системы управления дочерними предприятиями Министерства, реформа питания, внедрение электронных закупок и проект автоматизации учета товарно-материальных ценностей вещевого обеспечения.

Позже появился проект создания центра поддержки материального обеспечения, а также три проекта в медицине: программа Е-здоровье, автоматизация учета медицинских складов, и разработка новой системы медицинской эвакуации. По каждому из этих направлений я напишу отдельно. На подходе – целый ряд новых направлений.

Достаточно много вопросов, причем вполне обосновано, задается по комплексности и системности реформы. Новая система питания, например, за полгода проекта была реализована всего в двух частях, и все спрашивают - так вот это и есть реформа что ли? Необходимо объяснить, что процесс изменений в ВСУ можно рассматривать на 4х уровнях:

1. Верхний уровень: Стратегический. На этом уровне нужно определять основные ключевые подходы к современным вооруженным силам. Например - количество военнослужащих, соотношение контрактников и мобилизованных, распределение полномочий между министерством обороны и генеральным штабом, структура этих органов исходя из наших планов по НАТО и так далее.

2. Второй уровень: Реформа основных функций министерства обороны. Например, реформа материально-технического снабжения в целом, реформа военной медицины, реформа обеспечения военнослужащих жильем, реформа управления активами министерства и так далее.

По многим из этих направлений мы готовим детальные планы изменений, хотя на это (с учетом необходимых деталей проработки, тысяч процессов внутри каждой функции и нашего правового поля) необходимо время.

3. Третий уровень: направления внутри функций. Так, например, в материально-техническом снабжении есть разработка требований, закупки, логистика. Причем все это разбито по группам, например, то же вещевое обеспечение, питание, топливо и т.д. Каждое из этих направлений и по каждой группе нуждается в тщательной прорабоке.

Только имея четкое видение как направление должно функционировать, мы можем выходить на следующий уровень с предложением комплексной реформы всей функции. А откуда взять это видение? Для этого часто нужно проводить изменения на небольшом участке и это и есть четвертый уровень.

4. Четвертый уровень - это уровень пилотных проектов и экспериментов. Это уровень, на котором мы отрабатываем детали процессов, так как именно в деталях часто состоит эффективность новой системы. Опять-таки с учетом гигантских масштабов нашей армии в данное время (четверть миллиона человек) часто нельзя менять систему сразу и везде.

Мы определяем участки на которых разрабатывается новая система и потом реализовав ее там и показав результат - можно принимать новый стандарт и реализовывать его по всей армии.

Так вот, реформа должна проводиться сразу и на всех уровнях одновременно. Просто скорости выхода на ощутимый результат на каждом уровне разные. Если, например, взять то же питание, то в экспериментальных частях мы смогли наладить новую систему менее чем за полгода. А это включало в себя построение новой системы закупок, новое меню, новые каталоги товаров, новая система электронного учета, новые кухни, новые повара, новые должностные инструкции и даже проведения изменений в законодательство.

Разворачивание этой системы во всех частях – это гораздо более масштабная задача. А комплексное изменение всей системы военной логистики, частью которого по стандартам НАТО является обеспечение питанием, вообще начинается с создания логистической доктрины по тем же стандартам НАТО, над которой мы сейчас работаем. 

А после доктрины предстоит путь моделирования тысяч других процессов. На самом верхнем уровне определяется место логистики в общей структуре ВСУ и как она соотносится с другими направлениями. И это все и есть реформа.

Кстати, у специалистов НАТО ушел почти год, чтобы написать двухсотстраничный отчет о разнице между нашей системой логистики и натовской. Но ждать доктрины и подчиненных ей документов и не менять питание или другие "горящие вопросы" было бы совсем неправильно.

Поэтому комплексность у нас идет рядом с конкретными вещами, и наши "малые победы" очень важны как для конкретных структурных подразделений министерства и частей ВСУ, так и тем, что они являются частью гораздо большего процесса.

Итак, мы определили основные направления. Сразу скажу - мы понимаем, что эти направления - далеко не все, что нужно менять. Но, во-первых, невозможно сразу охватить все, любая новая команда должна иметь возможность научиться работать, понимать в чем состоит тактика проведения изменений, показать какой-то промежуточный результат, и уже потом расширяться. Во-вторых, я повторюсь, новые направления у нас открываются постоянно, каждый месяц.

Определив направление, которое мы меняем, мы должны выяснить для себя три важнейшие вещи:

1) Понять, что работает не так, в чем проблемы с существующим положением вещей. Часто результат виден: топливо воруется, кормят плохо, формы нет, раненых вывозят долго, складской учет на бумаге и что на складах - неясно, и так далее. Но нужно понимать почему так, выяснить что в нынешней системе не работает, установить причинные связи.

Для этого нужно и на места выезжать, изучать существующую нормативную базу, общаться с сотрудниками министерства, военнослужащими в частях, многочисленными экспертами и т.д.

2) Представить себе систему, в том виде, как она должна быть, то что мы называем "целевая модель". То есть, какая должна быть система, чтобы все происходило так, как хотелось бы. При этом максимально с учетом нынешних реалий и с учетом тех ограничений, которые у нас есть. Например, ограниченное финансирование. Нужно учитывать, то что модель должна работать, она должна максимально убирать возможности для коррупции, и она должна соответствовать стандартам стран НАТО

Это, кстати, часто самое сложное. Как можно определить, что будет работать, если этого у нас в стране еще никто не делал? Как разобраться с сотнях или тысячах нюансов учета топлива, его транспортировки, калорийности меню, хранении продуктов и составления блюд? Для этого нужны специалисты. Их нужно искать, уговаривать делиться опытом (чаще всего бесплатно), строить с ними разные сценарии, модели и вырабатывать возможные работающие варианты для армии.

Все это нужно согласовывать в Министерстве, где часто на местах никто вообще ничего не хочет менять.

3) Надо определить, как добраться из точки  "А" в точку "Б". При этом нужно учесть по возможности все: какие нужно предпринять действия, какие принять документы, какие разработать процедуры, какое где купить оборудование, как наладить документооборот и учет информации, какие нужны люди, когда именно и сколько, и сколько нужно денег и в какие сроки, как это сталкивается с законодательством, и где его нужно будет менять.

Из всего этого делается "дорожная карта" (план-график работ), в сроки которой нужно вкладываться. Дальше оформляется рабочая группа приказом Министра обороны, даются поручения. 

И потом начинается работа - каждый день пробивать бюрократические преграды, а иногда и саботаж. И все важно делать в срок. Делается это по факту двумя-тремя людьми в команде каждого проекта, которые часто работают по 12 часов в сутки. Эти люди в результате приводят проект к финишу, новая система переводится в поточный вид деятельности.

Новые процедуры внедряются и прописываются как новый регламент работы в министерстве и воинских частях. А люди, реализовавшие это, работают над его масштабированием или расширением на дальнейшие горизонты работы.

По каждому конкретному направлению работают невероятно работоспособные и талантливые ребята. У нас каждые пару недель сдается какой-то ощутимый результат.

Уже запущена система "Житло-майно" на базе автоматизированного комплекса SAP, запущены электронные закупки на базе "Прозорро", разработаны новые нормы вещевого обеспечения, стартовал новый Центр поддержки материального обеспечения, запущена в пилотном режиме система Е-здоровье, запущена новая система питания в двух частях.

Для тех, кто все еще жалуется на #зраду в МО, хочу сказать, что мы пусть медленно, но уверенно уверено движемся к #перемоге.

Меняя философию процессов в ключевом министерстве страны, мы делаем процесс реформирования необратимым.

powered by lun.ua