Як змінити систему зсередини: розповідає керівниця директорату МОЗ

Розповідаючи історію трансформації системи охорони здоров’я, ми звикли акцентувати увагу на змінах для пацієнтів та лікарів.

Поза увагою залишаються зазвичай не менш важливі зміни. Адже трансформація здійснюється і в самому міністерстві. Змінюються люди і процеси — ми змінюємо систему зсередини.

Нині завдяки чесним і прозорим конкурсам до міністерства долучилися круті фахівці, які раніше навіть не розглядали держслужбу і органи державної влади як потенційні місця роботи. Прозорість та відкритість стимулює людей.

До того ж, є одна річ, що відрізняє МОЗ України від багатьох інших міністерств. Проектні офіси, що раніше фінансово підтримувались виключно донорами — іноземними партнерами — перейшли на державну службу до Центру громадського здоров’я МОЗ України, Нацслужби здоров’я України або самого міністерства, отже, всі зміни робимо ми, а не радники чи консультанти.

Що ж змінилося з появою у Міністерстві директорату стратегічного планування та європейської інтеграції?

Нарешті відбувається консолідація всіх стратегічних функцій:

• Планування
• Бюджетування
• HR
• Комунікації

Це дозволяє скоординувати всі заходи, фінансування, ресурси, взаємодію між підрозділами, а також полегшує та сприяє комунікаціям із міжнародними партнерами.

Вони чітко розуміють, які потреби у фінансуванні є у міністерства і на що саме необхідні ресурси.

Цього вдалося досягти завдяки плану послідовних кроків, що розписаний на 3 роки.

Наприклад, нещодавно створений Урядовий стратегічний комітет попросив всі міністерства подати на розгляд стратегічні політичні ініціативи.

З усіх 12 поданих проектів аж 7 (!) було від МОЗ.

Ми запропонували Урядовому комітету обговорити Концепцію трансформації екстреної медичної допомоги, Стратегію розвитку імунопрофілактики та захисту від інфекційних хвороб, Політичну ініціативу щодо розвитку системи лікування методом трансплантації, Політичну ініціативу стосовно інституціоналізації нової системи закупівель медичних засобів та виробів і ряд інших стратегічних рішень, напрацьованих командою.

Ми були готові до подібного запиту, маємо чітку стратегію та план дій, знаємо, які ресурси нам необхідні для реалізації нашого плану. Тому для нас подати пропозиції не вимагало якихось надзусиль, адже фактично ми мали їх під рукою.

Ще одна важлива функція нашого директорату — координація політик. Тобто ми маємо стежити за всіма активностями в міністерстві. Для чого?

Щоб уникнути дублювання задач, адже інколи якась тема може стосуватися різних директоратів, допомагати колегам краще комунікувати з іншими державними органами, слідкувати за виконанням наших міжнародних зобов’язань.

Результат — за останні півтора роки виконання угоди про асоціацію з ЄС в межах компетенції Міністерства охорони здоров’я збільшилося з 4% раніше до майже 40% нині.

Зокрема, ми значно просунулися у виконання своїх зобов’язань перед ЄС у напрямку боротьби з інфекційними захворюваннями, розбудови національної системи крові та системи лікування методом трансплантації, запроваджуємо європейські стандарти харчової безпеки.

В усіх цих напрямках були прийняті ключові стратегічні документи та нормативні акти, і команда Міністерства змогла перейти до впровадження змін.

За цей час поліпшилася й урядова співпраця: раніше МОЗ посідало друге з кінця місце серед усіх міністерств за показником виконання Плану пріоритетних дій Уряду. А вже у 2018 році ми посіли друге місце з початку.

Нещодавно громадська організація BRDO оприлюднила звіт про виконання Коаліційної угоди. Там МОЗ теж серед лідерів — 90% завдань, що ставили перед коаліцією за напрямом охорони здоров’я, реалізовано або у процесі виконання.

Українці вперше в історії отримали право вільно обирати та змінювати свого лікаря. Вперше в історії вдалося залучити до трансформації охорони здоров’я приватні заклади - сьогодні це кожен п’ятий заклад, де можна обрати сімейного лікаря.

Діти та дорослі з груп ризику нарешті повністю забезпечені необхідними вакцинами.

Просуваємося уперед і з депаперизацією або діджиталізацією системи охорони здоров’я — за рік відсоток комп’ютеризованих закладів сімейної медицини зріс з 3% до 97%.

Це знову доводить ефективність побудови того формату роботи, який маємо зараз. Завдяки чітким цілям, розумінню кількості необхідних ресурсів, наявності конкретних термінів, в які ми повинні прийняти певний нормативний акт, міжнародна співпраця стає легшою.

Нині у співпраці з донорами ми чітко формуємо запит, що знаходить набагато більший відгук у потенційних партнерів, реалізація всіх проектів краще координується. Зрештою, це втілюється в конкретний результат.

Зараз ми регулярно зустрічаємось з донорами для обговорення різних напрямів роботи. Вони постійно отримують від нас розсилку про прогрес трансформації.

Їм стало легше взаємодіяти із нами — вони наперед знають, яка допомога необхідна і в якому напрямку.

Як результат, за останній рік ми маємо 4 нові великі проекти підтримки терміном на 5-10 років на загальну суму 50 млн доларів, і багато менших за обсягами міжнародних ініціатив.

Це і проекти з розвитку психічного здоров’я та трансформації системи медичної освіти, які фінансує Швейцарське бюро співробітництва.

І великий проект на підтримку трансформації системи охорони здоров’я, профінансований USAID. Проекти із розвитку медичної системи на території Донецької та Луганської областей, що фінансується Європейським союзом.

І проекти на підтримку громадського здоров’я, посилення біологічної безпеки, протидії епідемії ВІЛ/СНІДу, тощо.

Спостерігаючи за всіма процесами тут, в Україні, ми звикли нехтувати і не цінувати те, що успішне і вдалося, змазувати наші перемоги.

За кордоном же трансформація охорони здоров’я в Україні — приклад ефективних змін не лише в межах нашої країни, а і унікальний приклад для інших країн.

У минулому році в.о. міністра та її заступники відвідали близько 60 міжнародних заходів за кордоном, презентуючи трансформацію української системи охорони здоров’я. Утім, за кордоном ми говоримо не лише про охорону здоров’я.

Дотримуючись політики "єдиного голосу" від імені Уряду України, ми завжди нагадуємо міжнародній спільності про військову агресію з боку Російської федерації, називаємо імена політичних в’язнів, звертаємося до міжнародних організацій із проханнями додаткових санкцій та звільнення українців із російських в’язниць.

Що ще змінилося? Нова державна служба потребує прогресивних управлінських практик. Позитивним кейсом є впровадження регулярних онбордингів — ввідних тренінгів.

Команда нашого директорату розробила 90-денну адаптаційну програму для новеньких. Через неї проходять всі нові співробітники будь-якого структурного підрозділу міністерства.

Для зручності ми зібрали докупи всі потрібні новачкам для початку роботи заяви/"службові записки".

Коли новенький приходить на роботу, йому призначають бадді — людину, яка у перший тиждень знайомить його з будівлею міністерства та колегами. Проводиться адаптаційний тренінг із роботи підтримуючих функцій МОЗ — розказуємо, де взяти робочий комп’ютер, як отримати перепустку, де зробити зарплатну картку, який термін відпустки, як відправити лист і решта потрібних побутових питань.

Вже потім відбувається серія воркшопів від в.о. міністра та її заступників, на яких роз’яснюються різні напрями трансформації охорони здоров`я, пояснюється, що ми робимо, чому, як з’явилося прийняте рішення тощо.

Все це завершується циклом тімбілдінгів з роз’ясненням місії та цінностей МОЗ.

Такий продуманий "вхід у державну службу" допомагає нашим колегам швидше та ефективніше почати працювати, зменшує рівень стресу, а "страшний бюрократичний монстр" — державна служба — виявляється не таким страшним.

Наступним кроком буде розробка невеликого своєрідного кишенькового довідника держслужбовця, де буде зібрана найкорисніша та найважливіша інформація.

Наразі в міністерстві триває реорганізація структури. Разом з нашими партнерами — USAID та Delloite — ми провели глибинні інтерв’ю з усіма керівниками структурних підрозділів, відділів та експертних груп.

Опитування всіх співробітників про взаємодію між різними функціями виявила найбільш проблемні моменти. З них і почалася реорганізація. Разом з бізнес-консультантами ми виписали бізнес-процеси — як усе відбувається зараз і як ми хочемо, щоби все працювало.

Зрештою, були чітко встановлені відповідальний підрозділ та допоміжні, щоби зафіксувати зону відповідальності, а кожен чітко розумів свої функції. Це буде закріплено у відповідних внутрішніх порядках та положеннях.

Наразі ми завершуємо налагодження роботи за трьома напрямками: бюджетування, управління кадрами, комунікації. На черзі інші.

Головне, що всі методи та інструменти мають доведене підґрунтя — найкращі закордонні компанії використовують такі практики.

Але найголовніше — що ми отримуємо можливість щось змінювати в нашій країні та не боїмось відповідальності.

Ми знаємо, що за нас ніхто не побудує країну мрій.

Ми тут, тому що не можна зупинити зміни, час яких настав.

Долучайтеся до нової державної служби та ставайте частино змін.

Вже незабаром міністерство оголосить нові конкурси, і ми заоохочуємо всіх ставати частиною нашої команди.

І не бійтеся! Державна служба — це вже не страшно :)

Ірина Литовченко, гендиректор Директорату стратегічного планування та євроінтеграції МОЗ України, для УП.Життя