Коли працівники самі визначають зарплати: як українська компанія впровадила модель, що дивує світ

Коли я прийшла в Сентравіс два роки тому, мене вразила управлінська практика, яку рідко зустрінеш навіть у зрілих міжнародних компаніях: рішення про розподіл підвищення зарплат ухвалюють самі працівники всередині команд.

На папері це звучить нереально. На практиці – це робочий інструмент, що дозволяє компанії залишатися стабільним роботодавцем поруч із лінією фронту.

Бразильська філософія, що адаптована до української промисловості

Наша модель багато в чому спирається на філософію компанії Semco, описану Рікардо Семлером у книзі "Маверік". Бразильська компанія першою в світі довірила працівникам самостійно встановлювати свій графік роботи та розмір винагороди. Але в Сентравіс система трансформована під реалії трубного виробництва, де будь-яке рішення має безпосередній вплив на стабільність роботи всього виробництва.

Ми в своїй культурі виходимо з трьох базових принципів: автономність, цілісність та еволюційний шлях.

Людина, яка стоїть за станком, бачить процеси такими, якими вони є в реальному часі. Ми розглядаємо кожного співробітника як цілісну особистість, здатну приймати рішення на своєму робочому місці, в "гембі" – як кажуть у філософії Lean, яку ми активно у себе впроваджуємо. Тому саме команда найкраще знає, хто дійсно "тягне", хто навчається, хто освоює нові навички, а хто уникає відповідальності.

Дефіцит кадрів як каталізатор змін

2024-2025 роки оголили проблему, яка давно назрівала на всьому промисловому сході України, а в Нікополі, що в кількох кілометрах від лінії фронту, відчувається особливо гостро: кваліфікованих робітників просто немає.

Молодь виїжджає за кордон. Досвідчені працівники йдуть до ЗСУ або виходять на пенсію. А таких професій, як вальцювальники чи пресувальники, на ринку практично немає – їх треба вирощувати всередині компанії.

У цих умовах нам було важливо не просто підвищити зарплати – це базовий крок. Потрібно було зробити ключові професії видимими, престижними та мотивувати людей переходити на них усвідомлено.

Два тарифікатори: чесно визнати різну роль професій

Саме з цієї потреби з'явилося рішення, яке здається простим, але змінює логіку всієї системи оплати: окремі тарифікатори для ключових та основних виробничих професій. Ключові професії, без яких труба не катається: вальцювальники, підручні вальцювальника, пресувальники, нагрівальники, клеймувальники. І основні професії – всі інші виробничі спеціальності. Різниця між їх окладами – близько 30%. Мало хто з українських бізнесів готовий на такий крок.

Ми відкрито сказали: є професії, без яких виробництво не може працювати. І вони мають отримувати більше.

Фонд оплати праці ми збільшили в середньому на 15%, але для ключових професій підвищення склало близько 28%, тоді як для основних – 13%.

Це була стратегічна інвестиція в людей, а не одноразова реакція на ринковий тиск.

Ми запитали людей їхню думку – і почули "ні"

Перед впровадженням змін ми провели низку фокус-груп.

Перше запитання:

– Як ви ставитеся до того, що ключові професії отримають вищий тарифікатор?

Більшість відповіла:

– Краще всім однаково, так спокійніше.

Це чесна і зрозуміла реакція.

І ми її взяли до уваги, зважили ризики, але все ж ухвалили рішення про два тарифікатори. Бо в умовах кадрового дефіциту іноді потрібно діяти не популярно, а стратегічно.

Де демократія, а де відповідальність керівника

Система прийняття рішень у Сентравіс передбачає, що ми обов'язково радимося з людьми, яких буде стосуватися майбутнє рішення. Думка людей обов'язково враховується, але не завжди є визначальною. Керівник може не погодитися з позицією команди, і це нормально, якщо він може аргументувати своє рішення. Це не "влада більшості". Це спільне обговорення та відповідальне рішення.

Там, де команда краще бачить реальний внесок кожного – рішення ухвалює вона.Там, де потрібен стратегічний погляд на ринок або ризики виробництва – рішення бере на себе керівництво.

Це баланс автономності та відповідальності.

Як виглядав процес на практиці цього року

1. Команда обговорює базове підвищення – 13%.Команда веде відкрите обговорення, беручи до уваги ключові орієнтири:

• рівень поточної кваліфікації та освоєних операцій,
• багатофункціональність і готовність брати складніші задачі,
• ініціативність і внесок у покращення процесів,
• готовність навчатися та фактичний прогрес у розвитку навичок,
• якість і стабільність виконання роботи,
• дотримання стандартів безпеки та взаємодію в команді.

Обговорення проходить відкрито: працівники аргументують свій погляд щодо внеску кожного колеги, спираючись на факти й результати роботи. Це не про порівняння людей між собою – це про спільне розуміння, хто й як впливає на командний результат.

2. Представники ключових професій окремо розподіляють частину підвищення, що забезпечує різницю між тарифікаторами.Це дозволяє самим носіям критичних навичок визначити, хто робить найбільший вклад у стабільність виробничого процесу.

Роль майстра – модерація процесу. Він не диктує рішення, а слідкує за дотриманням правил, конструктивністю дискусії та тим, щоб аргументи ґрунтувалися на фактах, а не на емоціях.

Перші роки впровадження такої системи були складними та емоційними. Не всі були готові до такої відвертості, а відкриті дискусії, де потрібно оцінювати роботу колег, викликали напруження. Але з часом система налагодилася. Люди навчилися давати конструктивний зворотний зв'язок, керівники опанували навички модерації складних дискусій. Процес став природним, хоч і не завжди простим.

Прозорість як культура

У кожній команді зарплати – відкриті. Ні, ми не вивішуємо перелік окладів на дошці оголошень. Але в рамках кожного окремого підрозділу, що збирається для розподілу підвищення, люди знають, хто скільки отримує зараз і скільки отримає після підвищення.

Без цього неможливо говорити про справедливість: людина має знати стартову позицію, щоб аргументувати свою думку щодо підвищення.

Що ми отримали

По-перше, підвищення зарплат для всіх – принципова позиція компанії.

По-друге, посилення мотивації переходити на ключові професії. Різниця в тарифікаторах відчутна, і люди це бачать.

По-третє, зміцнення довіри всередині колективу. Прозорість і логіка рішень прибрали ґрунт для чуток і домислів. Люди залишаються, бо бачать, що їх голос має значення, їхня праця оцінюється справедливо, а компанія інвестує в них навіть під час війни. Люди залишаються, бо відчувають: компанія не ховає від них реальний стан речей.

Чи можна масштабувати цей підхід?

Так – але він не для всіх.Потрібна зріла корпоративна культура, де люди готові до зворотного зв'язку, а керівники – до реальної відкритості.Потрібен час, терпіння й готовність працювати з емоціями та складними дискусіями.

А головне – потрібна віра в людей.Віра в те, що команда здатна знайти справедливий баланс, а прозорість не руйнує, а укріплює.

Що далі

Ми рухаємося еволюційно:

• формалізуємо критерії,
• запроваджуємо матриці кваліфікацій,
• вдосконалюємо механізми зворотного зв'язку.

Але головний принцип залишається незмінним: рішення мають ухвалювати ті, хто найближче до процесу – бо саме вони найкраще знають, як його вдосконалити.

Якщо ця система працює кілька кілометрів від фронту – вона точно може працювати й у більш спокійних умовах.