Гіпнотизер замість модератора або принципи державного управління в культурі

Ґрунтуючись на "польових дослідженнях" упродовж 8-місячної каденції на посаді першого заступника міністра в Міністерстві культури 2014 року, Олеся Островська-Люта, керівник аналітики компанії Pro.Mova, розповідає, як відбувається управління культурою.

Як не дивно, дивлячись на це, можна чітко побачити основні принципи державного управління загалом. За гіпотезою авторки, ці принципи - це особиста лояльність і превентивний нагляд.

Венеційський трикутник

Навесні 2014 року перед українським Урядом в особі Міністерства культури знову постало питання української презентації на Венеційській бієнале – одній із найавторитетніших світових мистецьких подій і загальновизнаній міжнародній арені публічної дипломатії.

З точки зору дипломатії – це завжди нагода розповісти про Україну.

Можна продемонструвати її інтелектуальну відкритість, відвагу, інноваційність, самокритичність. А можна – як це трапляється частіше – її консервативність, ізоляціонізм, інтелектуальну скутість.

Все залежить від обраного підходу і міри сміливості.

В Україні традиційно, з 1999 року, коли питання вперше постало на публічному порядку денному, точаться суперечки і виникають кризи та протистояння, коли доходить до призначення комісара, куратора, вибору відповідальної інституції і, власне, проекту.

Напередодні самої події протистояння вщухають, з перемінним успіхом пропонуються то кращі, то гірші, то геть погані проекти.

Це замкнене коло ми й обговорювали навесні 2014-го з Національним художнім музеєм України і його директоркою Марією Задорожною.

Яка інституція і з яким інструментарієм мала б відповідати за представлення українського мистецтва у Венеції? Як зробити домовленості сталими і прозорими?

Хто несе остаточну відповідальність? Як процес добору українського проекту зробити, водночас, експертним й інклюзивним.

І, врешті-решт, хто це все мав би зробити руками, а не розпорядженнями?

Обговорення щоразу впиралося у стіну. З одного боку, відсутність спеціалізованої національної інституції сучасного мистецтва на кшталт національного музею сучасного мистецтва, з другого - брак суспільної довіри до приватного сектора і, відповідно, до приватних інституцій сучасного мистецтва.

Також частина проблеми очевидно полягала в слабкості організаційної й експертної спроможності щодо сучасного мистецтва всередині самого Мінкультури. Що було робити?

Я пропонувала інституційний підхід. Основою мали бути не люди, а інститути й інституції.

Павільйон України на Венеційській бієнале, фото: gordonua.com

Мінкультури призначило би Національний художній музей України відповідальною інституцією терміном на чотири або шість років (тобто, два-три раунди бієннале), оскільки це єдина національна інституція в Україні, яка має досвід і розуміння сучасного мистецтва.

Директор НХМУ автоматично ставав би комісаром презентації й організовував конкурс кураторських проектів, скликаючи експертне журі.

В НХМУ не заперечували проти інституційного підходу, але виходили з українських реалій.

"Чи можете ви гарантувати збереження цих інституційних домовленостей зі зміною Уряду?" – питали колеги з музею. Адже йшлося про шість років, а не шість місяців. Хоч і вони в турбулентні часи видаються Уряду вічністю.

"Чи залишитеся ви (тодішнє керівництво МКУ) партнерами в цьому процесі ще цього року, чи не відбудеться зміна підходів зі зміною міністра?

Чи не опиниться музей, у підсумку, один на один із дипломатичним завданням без кваліфікованої й відповідальної підтримки з боку державних інститутів?"

Врешті-решт, вони мали рацію. Фактично, ставився під сумнів інституційний підхід в середовищі, де покладаються передусім на підхід особистісний.

Уряд без голови

Ми, українці, здебільшого не довіряєм інститутам, ми довіряємо людям, що так яскраво продемонструвало нещодавнє дослідження.

А мало не кожен міністр довіряє людям, призначеним ним, а отже, лояльним до нього особисто. Саме до нього особисто - а не до інституту Уряду й, відповідно, інституту міністра.

Про що вся ця історія? Як мені видається, про принципи державного управління в Україні.

Про те, як державні інститути – наприклад, органи центральної влади – виробляють правила, котрі неможливо виконати через відсутність адекватної інфраструктури, традиції прийняття і виконання сталих рішень не зверху-вниз самою силою волі керівника, а на основі експертного судження і часового горизонту, без якого жоден реальний експертний процес неможливий.

Або не виробляють правила, а отже, й політики там, де їх виробляти життєво необхідно.

Як так трапилося? З цього моменту, гіпотеза на основі польових, сказати б, досліджень, якими була моя 8-місячна каденція в Міністерстві культури.

Принципи урядування, на які спирається Україна нині, було вироблено для зовсім іншого уявлення про суспільство, ніж маємо тепер, — в сталінські часи.

З подальшими адаптаціями, але без зміни принципу.

Олеся Островська-Люта, фото: Congress of Сultural Activists / Конгрес Активістів Культури, Олена Правило

Суспільство в цій системі є не саморегульованим організмом зі спеціальними – демократичними – процедурами регуляції. Воно є тілом, яким керує голова в особі Партії та її фактичного очільника – вождя.

Власником усієї власності є держава. Державні органи, Уряд, - це апарат адміністрування цієї власності.

Натомість, усі стратегічні рішення, політики, виробляються Партією. Це орган мислення, який скеровує завдання до органів адміністрування.

Додатковим апаратом контролю якісного виконання політик (як-от "ми живемо в найкращій країні радісних громадян, далі буде тільки краще", "радянський народ урятував світ, перемігши фашизм" тощо) було КДБ. Тільки особливі сміливці могли поставити під сумнів вироблені Партією політики.

Що ми маємо нині?

Партії більше немає, КДБ здебільшого також. Натомість, органи адміністрування не зазнали докорінного переосмислення й залишилися без суттєвих змін.

Вони й далі спрямовуються на управління державною власністю й очікують стратегічних вказівок "з центру". Так, Мінкультури фактично бачить лише так звану "базову мережу культури", якою воно і досі "управляє", а не ціле поле культури загалом.

Протоколи погодження рішень між міністерствами вироблено так, щоб мати максимальний контроль за точністю виконання.

Це процес з чисельними запобіжниками, який робить кожне окреме міністерство максимально несамостійним, а телефонні умовляння - "подивитися наш засил" – виробничою необхідністю. Без них процес має шанси тривати вічність.

Таким чином, у нас лишається детальне адміністрування державної власності, але немає голови – органу вироблення стратегій і політик.

Банер з офіційного сайту Міністерства Культури

Самі ж центральні органи влади, ті ж таки міністерства, часто не мають спроможності – фахової, часової і навіть технічної – розробляти всі ці стратегічні рішення.

Вони справді перевантажені – адмініструванням численних запобіжників, встановлених – ризикну припустити – мало не у сталінські часи: дозволів, погоджень, ухвал та іншого паперового валу.

Наприклад, якщо національна бібліотека у Харкові чи Одесі хоче прийняти в дар трохи книжок, то спеціальний документ, який це санкціонує, підписує профільний заступник міністра культури в Києві. Вочевидь, про всяк випадок.

Ми щодня бачимо, як міністерствам бракує спроможності пояснювати свої дії – просто бракує людей і ресурсів для комунікаційних завдань (спробуйте найняти кваліфікованого піарника на платню держслужбовця).

Уявімо, відтак, як гостро бракує сил для самого процесу аналізу.

Так, у них часом є спеціальні центри чи інститути, які – однак – так само неспроможні виробляти пропозиції політик через хронічне недофінансування, з одного боку, й тотальну деморалізацію своїх працівників унаслідок постійного, багатолітнього нехтування їх розробками – з іншого.

Коли вони вп’яте розробляють якусь чергову стратегію, яка – як знають усі її автори – ляже десь у шухляду, розробники борються зі спокусою написати щось на кшталт: "Хто дочитав до цього місця, тому належиться ..." – і далі за текстом старих студентських бувальщин.

У результаті, передусім, маємо дезорієнтовані органи виконавчої влади, які підпадають час від часу під ситуативні впливи ерзац-центрів впливу - окремих партійних діячів, особливо ностальгуючих за старими добрими часами керівників найвищих рівнів (згадати хоча б естетичний і риторичний розворот до СССР часів Януковича – наприклад, у способі говорити про Другу світову війну), інколи особливо пасіонарних квазі-партій.

З другого боку, в поле зору державної машини абсолютно не потрапляють недержавні сектори виробництва.

Це особливо видно саме на прикладі Міністерства культури, яке фокусується, здебільшого, на бюджетному секторі, тоді як величезний масив культурного життя, творів і практик виробляється у позадержавному секторі.

Як жартують давно і сумно, для просування української літератури у світі письменник Андрій Курков зробив більше, ніж усі українські міністри й гуманітарні віце-прем'єри вкупі за весь період від 1991 року.

І справа тут не в самих міністрах чи службовцях міністерства, які можуть цілком щиро прагнути розвитку і справді виснажливо заради цього працювати.

Справа в конфігурації і режимі роботи інститутів, відформатованих для потреб тоталітарної держави. Нині це глибоко контрпродуктивно.

Інвестиція у стагнацію

У підсумку ми як суспільство не просто мало інвестуємо в розвиток культури. Ми інвестуємо в стримування розвитку – через численні регуляторні акти, тарифні сітки, класифікатори професій, віялоподібні системи погоджень, заборони фінансувати водночас із місцевого і державного бюджетів тощо.

Усе це - бар'єри до вільного творення і запобіжники до несанкціонованої "вищим органом мислення" (у старі часи – Партією) дії.

Наприклад, коли минулого року Мінкультури ініціювало програму "Взаєморозуміння", спрямовану на спілкування між регіонами, виявилось, що не можна оплатити роботу модераторів таких дискусій.

Залишимо наразі за рамками, що всі суспільні гроші держава бачить саме як державні, а не суспільні, які мають фінансувати потреби державного сектора, а не суспільства. Але чому ж не можна оплатити роботу модератора? Бо немає відповідної професії в державному класифікаторі професій, згідно з яким і здійснюються оплати.

Дресирувальник й гіпнотизер є, а модератора немає.

Фото: www.zorika.by

Професії розвиваються значно стрімкіше, ніж їх встигають легітимізувати такі-от регуляторні списки. Доцільність існування останніх у сучасній економіці сумнівна, проте вони є.

Отже, ще раз наголошу: ми інвестуємо в стримування розвитку культури.

Ми за інерцією оплачуємо робочий час людей, чиїм робочим обов'язком, часто осоружним їм самим, є продукування усіх цих бар'єрів.

Коли нещодавно знайома лікар пожалілася мені, скільки є бюрократичних перепон у її роботі, які ніяк не підвищують ефективність лікування, але забирають сили, я запропонувала уявити, як із цим усім поставити спектакль у театрі. Вона сміялася.

Ситуація ускладнюється й тим, що органу мислення, який визначає, що і як стримувати, також немає. Він зник, але конфігурація інститутів виконавчої не змінилася докорінно.

Тобто, запобіжник – у підсумку – працює сам заради себе.

Превентивний нагляд виявляється основним принципом організації будь-якої взаємодії між міністерствами й адміністрованим ними державним сектором.

Спитаєте, як же з цим усім дають раду наші державні служби? Як узагалі можна хоч що-небудь зробити?

Саме застосовуючи принцип особистої лояльності замість інституційної довіри.

Намагаючись домовитися на дружніх засадах тоді, коли інфраструктури немає, правила не відповідають обставинам, а їхнє виконання продукує кафкіанську фрустрацію.

Все це українці часто обходять з допомогою особистого контакту, людських стосунків.

Саме звідси росте злощасне телефонне право – полагодження питань не процедурно, а особисто. По-людськи.

Багатолітній брак відкритої дискусії навколо того, якими неадекватними є процедури урядування реаліям сьогоднішнього світу, створив два могутні, хоч і не єдині, стовпи державного управління в Україні.

А саме, превентивний нагляд усіх за всіма, породжений презумпцією винуватості, й особисту лояльність як обов'язкову умову роботи будь-якого механізму.

Чи не пора все це нарешті побачити, визнати і змінити?