"Йохохо і пляшка РОМу", або Як ефективно керувати процесами. Досвід підприємців

Ми часто зустрічаємо людей, які просять віддати щось терміново, а потім самі вчасно не забирають потрібних речей, а то й взагалі на певний період зникають з радарів.

Найчастіша причина цьому – невміння керувати часом та ресурсами.

Під час презентації книги "Мета" Еліягу Ґолдратта у Києво-Могилянській бізнес-школі

• викладач та партнер Apple Consulting Андрій Колотов,

• власник PET Technologies (виробник видувного обладнання для ПЕТ-тари) Олександр Суворов

• та співвласник видавництва "Наш Формат" Антон Мартинов

розповіли, як за допомогою теорії обмежень ефективно керувати процесами, не зривати дедлайни виробництва, як цю схему застосувати до щоденного життя та чому у всіх проблемах винний РОМ.

***

Книга розповідає про Алекса – генерального директора заводу, який працює на посаді три місяці.

Його завдання – оптимізувати виробництво, яке ніяк не може вкластися в терміни.

За цей період директор проводить два етапи скорочення витрат, але потрібного результату не досягає.

На заводі Алекса кожен станок виробляє в середньому 10 деталей в годину, проте весь завод ніколи не виготовить 10 продуктів за цей час. Чому?

Хто такий РОМ і у чому він винний

Якось Алекс організував похід з дітьми.

Він розрахував, що в середньому вони мають іти зі швидкістю 2 милі за годину.

Минула година, а за спиною залишилась тільки половина запланованого шляху.

Алекс почав спостерігати і виявив, що один хлопець постійно відставав від інших.

Спершу чоловік намагався мотивувати та підганяти школярів, але за кілька хвилин ситуація повторилася.

Тому Алекс вирішив поставити хлопця, який відставав, спереду колони, щоб той задавав темп. Але це теж не допомогло. У план вони не вкладалися.

Упродовж походу чоловік думав про те, чому кожен може пройти в середньому дві милі за годину, а загін не може. І ось причина.

У загоні є взаємозалежність. Діти пройдуть 10 миль тільки тоді, коли кожен зробить крок. Не поодинці в різному темпі, а разом.

За такою ж схемою працює виробництво. 10 миль – це пов’язані операційні процеси. Щоб почав працювати наступний процес, треба, щоб завершився попередній.

Але часто буває так, що при максимальному контролі та мотивації робітників виробництво на якомусь етапі збивається.

Фото: michaeljung/Depositphotos

Автор книги Еліягу Ґолдратт у цьому випадку пропонує застосувати теорію обмежень.

Вона заснована на пошуку і управлінні основними обмеженнями системи, які визначають ефективність всього процесу.

Тому в рамках теорії причина всьому – РОМ, що означає "ресурс з обмеженими можливостями", слабка ланка.

У поході РОМом був хлопець, у виробництві – якийсь операційний процес, а у вашій особистості це можуть бути певні вміння, навички чи звички.

Уявімо, що кола – це операційні процеси або станки. Кожен з них має свою потужність.

Наприклад, перший може виробляти 100 деталей в годину, другий – 90, третій – 50, четвертий – 300, п’ятий – 120.

В середньому вони можуть виготовляти 132 деталі в годину.

Проте це тільки в теорії. Реально завод вироблятиме максимум 50 деталей за годину, оскільки третій операційний процес – це пропускна спроможність всієї системи.

Якщо ринок вимагає потужності 30, то це означає, що третій процес – РОМ, слабка ланка.

Але якщо ринок потребує загальної потужності 60, тоді третій операційний процес – вже обмеження, тому що від нас вимагають більше, ніж може найслабша ланка.

Якщо ви думаєте, що можна побудувати систему з однаковими потужностями, уникнувши РОМу, навіть не намагайтесь. РОМ – назавжди.

Як знайти РОМ? Не шукати його

Підприємство Олександра Суворова хотіло скоротити терміни виробництва.

Компанія запросила консультантів, які запевнили, що зможуть зменшити терміни виготовлення продукції вдвічі.

Для цього потрібно було працювати з ресурсами, які мають обмежені можливості.

Фото: AllaSerebrina/Depositphotos

Але першим кроком у вирішенні проблеми був не пошук РОМу.

– Нам потрібно обрізати навпіл кількість незавершеного виробництва.

В інших сферах це може бути і кількість пацієнтів, і кількість незавершених справ.

Якщо ми не проведемо скорочення, не будемо знати, чи потужності РОМу не вистачає загалом, чи просто РОМ працює над замовленнями, які не на порядку денному, – пояснює Олександр Суворов.

Після цієї процедури РОМ проявить себе сам.

– Нашим РОМом виявився станок. Він виконував складну операцію, але не таку, від якої залежало б усе виробництво, – додає Суворов.

Станок працював справно, та виробництво затримувалося з інших причин – машину переналаштовували 20 хвилин, хоча можна було за п’ять.

Потім потрібно визначити, чи у зручному для вас місці розташований РОМ.

Якщо хочете – можете залишити його там, якщо ні – можна додати ресурсів і подивись, в якому іншому місці він вискочить.

Що далі? Змусити РОМ працювати

– На станок ми повісили маячок. Якщо він не працював більше 5 хвилин, починалися сирени.

Також ми дали майстру помічника, аби він не витрачав час на пошук потрібних інструментів.

Фото: VitalikRadko/Depositphotos

Варто пам’ятати, що ресурс з обмеженими можливостями – постійний і змінить локацію тільки тоді, коли ви цього захочете.

Тому компанія не купувала ще один станок, адже РОМ виліз би в іншому місці.

– Треба підвищувати ефективність без додаткових засобів. Я можу поставити поруч ще один станок. Але чи я продам стільки ж? – додає Суворов.

Система постійних покращень

– Без перетворення процесу покращень у звичку нічого не вийде. Це схоже на намагання почати ходити в спортзал: форму і кросівки купуємо, готуємось.

Чим закінчується? Купив абонемент, пішов один раз в спортзал, побачив, як треба займатися. На тому все закінчилось, – розповідає Суворов.

Підприємець попереджає, що покращувати виробництво потрібно без його розширення, тому що тоді РОМ змінить своє розташування.

Також, за словами Андрія Колотова, потрібно звертати увагу на те, що схоже на РОМ, але насправді ним не є.

– Наприклад, ми побачили, що по понеділках почали халтурити фрезерувальники. Але тільки по понеділках і тільки фрезерувальники.

Ми не можемо сказати, що РОМ – це фрезерування, але це одна з передумов нового РОМу.

Тому нам потрібно сфокусуватися на цій ситуації і зробити так, щоб РОМ постійно залишався на одному місці, – додає Колотов.

Завдяки контролю над цим ресурсом з обмеженими можливостями підприємство Олександра Суворова змогло скоротити терміни виробництва вдвічі.

Раніше вони виконували замовлення за 90 днів, а тепер за 45.

Проте для замовників термін виробництва все одно залишався в межах 90 днів. Чому? Підприємство використовує 45 днів як буфер.

Якщо виникають непередбачувані ситуації або замовлення термінове, у заводу є можливість упродовж цього часу виконати потрібні операції.

Фото:06photo/Depositphotos

Якщо РОМ не один?

На початку у видавництва "Наш Формат" РОМи були скрізь, каже Антон Мартинов.

– У нас маленька організація, тому нам не вистачало ресурсів керувати креативним процесом, типографією і складами одночасно, – розповідає видавець.

– Склад для нас був Спартою, а редакція – Афінами. І ти розумієш, що поки доїхав з Афін в Спарту, перетнув Шулявський шляхопровід, то уже не знаєш, що відбувається. Це було схоже на "Шапіто".

За словами Мартинова, у видавничій сфері поєднувати технічні і креативні процеси важко.

– Що таке дедлайн і як він пишеться, у нас знають, а як його виконувати – ні. Файл прислали, але те, що він пустий – то таке.

Тут банери, там штани на складі, а редакція взагалі дискутує: писати "Тойота" латинкою чи кирилицею? – додає Мартинов.

Через це видавництво вирішило зменшити кількість РОМів і віддати типографію та склад на аутсорс.

Щоб розуміти теорію обмежень і приймати ефективні рішення, Мартинов радить підійматися над ситуацією.

На виробництві для пошуку і роботою з РОМом вам можуть допомогти аудитори, у житті – психологи та друзі.